Сценарное планирование

Вернемся к сценарному планированию. Большинство авторов связывают современную традицию разработки сценариев с именем Германа Кана и RAND Corporation², действовавшей в 1950-е годы. Г. Кан разработал сценариотехнику, которую он назвал мышлением «future — now» («будущее — сейчас»). Он воспользовался термином scenario (сценарий), когда в Голливуде его сочли устаревшим и официально заменили словом screenplay. Разрабатываемые им сценарии были частью исследований в области военной стратегии, проводимых в RAND по заказу правительства США. Позднее Г. Кан распространил применение сценариев и на другие области, после того как в середине 1960-х годов основал Гудзонский институт (Hudson Institute)³. В своих многочисленных исследованиях и книгах он активно продвигает мысль о том, что «надо думать о неосмыслимом».

В 1970-е годы сценарное планирование распространилось за пределы RAND и Гудзонского института. Крупные компании (Royal Dutch/Shell) и консалтинговые фирмы (SRI International и Batelle) сделали сценарии частью своего стратегического арсенала, и сценарное планирование, таким образом, стало более тесно связано со стратегией. Компанию Shell также обычно называют первопроходцем в использовании сценариев как стратегического инструмента для формирования бизнес-обстановки. Пьер Вак, Ари де Ге и Кеес ван дер Хейден — вот лишь некоторые имена знаменитых в то время мастеров разработки сценариев. Еще в 1967 году Пьер Вак и Тед Ньюленд высказали предположение о том, что думать на шесть лет вперед недостаточно, и начали составлять план вплоть до 2000 года. Когда в День искупления разразилась арабо-израильская война⁴, корпорация Shell была к ней готова. Способность предвидеть возможные варианты будущего и действовать быстро по праву считается главной причиной успеха компании в последние годы (van der Heijden, 1996).

Сценарное мышление вошло в бизнес, когда Стэнфордский научно-исследовательский институт (Stanford Research Institute) начал предлагать предприятиям планирование на долгосрочную перспективу, а такие организации, как Гудзонский институт, приступили к поиску корпоративных спонсоров для своих проектов. Успех Shell в использовании сценарного планирования в немалой степени способствовал тому, что в 1970-е годы большинство компаний из списка 1000 самых известных американских корпораций, публикуемых журналом «Fortune», так или иначе стали применять сценарии.

В 1970-е годы ряду государственных организаций были выделены средства на изучение будущего. Многие из них, в частности Шведский секретариат по футурологии, сделали сценарное планирование основным инструментом для изучения будущего.

Однако век сценарного планирования в 1970-е годы оказался недолгим. Спад, последовавший за нефтяными кризисами второй половины 1970-х годов, заставил корпорации провести сокращение штатов. Чересчур упрощенные сценарии стали подвергаться критике, зачастую справедливой. Это наряду с давно укоренившейся привычкой жесткого планирования на долгосрочную перспективу и неспособностью отличать сценарии от прогнозов заставило корпорации вернуться к более традиционным способам планирования.

Кризисы планирования, разразившиеся в 1980-е годы, вызвали новый интерес к тому, как происходит планирование, и заставили многие консалтинговые фирмы, занимавшиеся футурологическими исследованиями, разрабатывать методологии сценарного планирования. Потрясения 1990-х годов и новый рост интереса к управлению неопределенностями с помощью сценарного мышления и планирования заставили все крупнейшие консалтинговые фирмы создавать собственные сценариотехники. В настоящее время сценарии по-прежнему играют важнейшую роль в корпорации Shell, и хотя ее часто называют чемпионом по сценариям, за последнее десятилетие сценарное планирование на случай резких изменений в бизнес-условиях стало для большинства компаний и консалтинговых фирм более или менее привычным инструментом.