16. Критерии выбора управленческих решений в условиях неопределенности

К числу классических критериев, которые используются при принятии решений в условиях неопределенности, можно отнести:

- принцип недостаточного обоснования Лапласа;

- максиминиый критерий Вальда;

- минимаксный критерий Сэвиджа;

- критерий обобщенного максимина (пессимизма – оптимизма) Гурвица.

Принцип недостаточного обоснования Лапласа используется в случае, если можно предположить, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другой. Тогда вероятности обстановки можно считать равными и производить выбор решения так же, как и в условиях риска

Максиминный критерий Вальда используется в случаях, когда требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не менее чем наибольший из возможных в худших условиях.

Наилучшим решением будет то, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий.

Минимаксный критерий Сэвиджа используется в тех случаях, когда требуется в любых условиях избежать большого риска. В соответствии с этим критерием предпочтение следует отдать решению, для которого потери максимальные при различных вариантах условий окажутся минимальными.

Критерии обобщенного максимина (пессимизма–оптимизма) Гурвица используется, если требуется остановиться между линией поведения в расчете на худшее и линией поведения в расчете на лучшее.

17. Классификация и системы страхования

-Имущественное страхование ;

- Страхование ответственности

Шпоры 19,20

19. Имущественное страхование и его основные виды. Имущественное страхование – отрасль страхования, где объектом страховых правоотношений выступает имущество в различных видах.

Под имуществом понимается совокупность вещей и материальных ценностей, состоящих в собственности и оперативном управлении физического или юридического лица. В состав имущества входят также деньги и ценные бумаги, а также имущественные права на получение вещей или иного имущественного удовлетворения от других лиц.

Для целей страхования принято классифицировать имущество по видам хозяйствующих субъектов, которым оно принадлежит. Соответственно, различают страхование имущества:

• промышленных предприятий;

• сельскохозяйственных предприятий;

• граждан.

Имущественное страхование промышленных предприятий

Состав имущества промышленных предприятий, подлежащих страхованию:

• здания, сооружения, объекты незавершенного капитального строительства, транспортные средства, машины, оборудование, инвентарь, товарно-материальные ценности и другое имущество, принадлежащее предприятиям и организациям (основной договор);

• имущество, принятое организациями на комиссию, хранение, для переработки, ремонта, перевозки и т.п. (дополнительный договор);

• сельскохозяйственные животные, пушные звери, кролики, домашняя птица и семьи пчел;

• урожай сельскохозяйственных культур (кроме естественных сенокосов).

Имущественное страхование сельскохозяйственных предприятий

У сельскохозяйственных предприятий может быть застраховано следующее имущество:

• урожай сельскохозяйственных культур (кроме урожая сенокосов);

• сельскохозяйственные животные, домашняя птица, пушные звери, семьи пчел;

• здания, сооружения, передаточные устройства, силовые, рабочие и другие машины и оборудование, инвентарь, продукция, сырье, материалы и многолетние насаждения.

20. Страхование ответственности. Страхование ответственности представляет собой самостоятельную сферу страховой деятельности. Объектом страхования здесь выступает ответственность страхователя по закону или в силу договорного обязательства перед третьими лицами за причинение им вреда. В силу возникающих страховых правоотношений страховщик принимает на себя риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда со стороны страхователя жизни, здоровью или имуществу третьих лиц.

Различают:

• страхование гражданской ответственности;

• страхование профессиональной ответственности качества продукции;

• экологическую и другие виды ответственности.

Гражданская ответственность носит имущественный характер: лицо, причинившее ущерб, обязано полностью возместить убытки потерпевшему. Через заключение договора страхования гражданской ответственности данная обязанность перекладывается на страховщика. За причиненный ущерб страхователь может нести уголовную, административную ответственность.

Страхование профессиональной ответственности связано с возможностью предъявления имущественных претензий к физическим или юридическим лицам, которые заняты выполнением своих профессиональных обязанностей. Имущественные претензии, предъявляемые к физическим или юридическим лицам, обусловлены небрежностью, халатностью, ошибками и упущениями в профессиональной деятельности. Назначение страхования профессиональной ответственности – защита лиц определенного круга профессий от юридических претензий к ним со стороны клиентуры.

По условиям лицензирования страховой деятельности выделяют следующие виды страхования ответственности:

• страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств;

• страхование гражданской ответственности перевозчика;

• страхование гражданской ответственности предприятий-источников повышенной опасности;

• страхование профессиональной ответственности;

• страхование ответственности за неисполнение обязательств;

• страхование иных видов ответственности.

21.Сущность стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент можно определить как деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.Во-первых, стратегический менеджмент – это управленческая деятельность. Всякая управленческая деятельность включает выполнение общих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. В стратегическом менеджменте эти функции обеспечивают решение следующих стратегических задач:

анализ текущего состояния и предназначения предприятия, а также формирование образа предприятия в будущем;

выявление и анализ потенциальных стратегических возможностей развития и конкурентных преимуществ предприятия;

анализ и оценка соответствия стратегического потенциала предприятия возможностям и характеристикам внешней среды;

разработка направлений по приведению в соответствие внутреннего потенциала и стратегических возможностей предприятия;

обеспечение непрерывного процесса совершенствования системы управления предприятием;

проектирование и внедрение системы управления, обеспечивающей успешную реализацию стратегии развития предприятия;

формирование эффективного бизнес–портфеля предприятия на основе приобретения и/или развития новых перспективных видов бизнеса и/или исключения некоторых устаревших и убыточных видов бизнеса.Во-вторых, стратегический менеджмент включает принятие и реализацию стратегических решений, что характеризует его как процесс (см. п. 1.4).В-третьих, стратегический менеджмент призван обеспечить эффективное развитие фирмы во внешней среде, а также жизнеспособность бизнеса в длительной перспективе. При этом следует различать понятия бизнеса и предприятия. Бизнес – это дело, которое делает собственник имущества предприятия. А руководство предприятием осуществляет менеджер, как правило, наемный управляющий. Поэтому учет интересов собственника при принятии стратегических управленческих решений имеет приоритет.В-четвертых, сферой стратегического менеджмента являются наиболее значимые для фирмы стратегические решения.Основными направлениями деятельности в области стратегического менеджмента являются:

проведение стратегического анализа;

разработка и формирование иерархии целей и задач предприятия;

определение альтернативных долгосрочных стратегий развития предприятия;

оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии;

поиск и указание способов практической реализации выбранной стратегии развития, создание системы управления, постоянно обеспечивающей соответствие между непрерывно изменяющейся внешней средой и деятельностью предприятия.

22.Особенности стратегических решений. Стратегические решения связаны с выбором: сферы бизнеса; рынков и круга производимых товаров; масштабов и географии деятельности; способов ведения конкуренции; деловых партнеров; источников снабжения материалами; технологий, производственной и организационной структур; организационно-правовой формы и системы управления предприятием, включая концепции маркетинга, финансирования, кадровой политики и т. д. К ним также относятся первоочередные вопросы деятельности предприятий, а именно: создания и ликвидации организации, дочерних фирм, филиалов, слияния и приобретения других компаний.Основные признаки стратегических решений:

они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив;

принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности;

относительно долгосрочны;

сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением;

многоаспектны;

основываются на неполной, неточной и весьма обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокой неопределенностью, а также с существенными рисками.

23.Процесс стратегического управления организацией. Процесс стратегического менеджмента представляет собой непрерывный цикл управленческих процедур, направленных на обеспечение эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.Первым этапом стратегического менеджмента является разработка стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к которому предприятие стремится. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия. Видение определяет технологии, целевые группы, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ предприятия, каким оно должно стать в будущем.Формирование стратегического видения предприятия неразрывно связано с понятием миссии – формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его существования в настоящее время.Далее, на основании миссии и стратегического видения необходимо сформулировать совокупность целей предприятия – второй этап стратегического менеджмента.Цель – конкретный желаемый результат в будущем, а их совокупность представляет собой обязательство управленческого аппарата предприятия добиться определенных результатов в определенное время.На основе сформулированных целей предприятия с учетом стратегического видения и миссии осуществляется разработка стратегии предприятия – третий этап стратегического менеджмента.Разработка стратегии представляет собой творческую деятельность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей и выполнение задач предприятия.Четвертый этап стратегического менеджмента – внедрение и реализация стратегии предприятия. Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход к комплексному набору конкретных мероприятий и действий.

24.Роль стратегического менеджмента в управлении фирмой. Стратегический менеджмент можно определить как деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.Стратегический менеджмент позволяет планировать дальнейшее развитие организации: формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них; развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.Планирование развития организации является важнейшим условием его выживания в условиях рыночной экономики.Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. Начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

25.Стратегическое видение и миссия организации. Первым этапом стратегического менеджмента является разработка стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к которому предприятие стремится. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия. Видение определяет технологии, целевые группы, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ предприятия, каким оно должно стать в будущем.Формирование стратегического видения предприятия неразрывно связано с понятием миссии – формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его существования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетворяться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития предприятия – все то, что отличает предприятие от остальных в данной отрасли, и должна отвечать на следующие вопросы:Что надо удовлетворять (потребности)?Кто будет объектом обслуживания (потребители)?Как (действия, технология и знания)?

При разработке миссии необходимо учитывать интересы различных групп: собственников, потребителей продукции предприятия, сотрудников предприятия, партнеров и поставщиков предприятия, общества в целом(в первую очередь в лице государственных органов).Миссия предприятия оказывает не только внешнее, но и внутреннее влияние – воздействие на сотрудников предприятия, поддерживающее корпоративную культуру. Поэтому миссия индивидуальна и подходит только тому предприятию, для которого она разработана.

26.Сущность и виды стратегий. Стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.Стратегия – обобщенная модель действий, направление развития, которое выбирает предприятие с учетом соотношения между его внутренними сильными и слабыми сторонами, а также внешними возможностями и угрозами для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. Стратегия многогранна: это и план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. Это и принцип (устойчивые нормы и правила) поведения предприятия или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом). Это и создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции предприятия на рынке.По иерархии, т. е. в зависимости от уровня управления, выделяются корпоративная, деловые (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.Корпоративная стратегия – стратегия предприятия в целом, пути достижения определенных позиций в различных отраслях, подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса (бизнес-единицами), комбинация которых позволяет воспринимать предприятие как единое целое.Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для эффективного функционирования в рамках определенного направления бизнеса предприятия с определением путей создания долгосрочного и стабильного конкурентного положения на рынке.Функциональная стратегия – стратегия для каждого функционального подразделения определенного вида бизнеса предприятия.Операционная стратегия – стратегия, которая определяет принципы управления звеньями организационной структуры предприятия и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка и др.).По направлению достижения конкурентных преимуществ Майкл Портер в 1985 г. обосновал три стратегии, в дальнейшем получившим названия общих, ключевых, конкурентных, а именно: лидерство по затратам (издержкам), индивидуализация (дифференциация), фокусирование.В настоящее время этот перечень дополняется стратегиями первопроходца (ранний выход на рынок), синергизма, глобализма, инновативности и др. Кроме того, свою классификацию конкурентных стратегий предложил Ф. Котлер. Конкурентные преимущества достигаются путем реализации возможностей ведения бизнеса. В общем случае предприятие и его бизнес-единицы могут выбрать одну или несколько возможностей развития бизнеса: оставить все без изменений, обеспечить рост ПРОД 26. или сокращение (ликвидацию) бизнеса, выйти на внешний рынок, принять антикризисные меры. С этих позиций в управленческой литературе обсуждаются следующие стратегии: стратегии роста (внутреннего и внешнего, ограниченного и бурного, концентрированного, интегрированного и диверсифицированного), слияний и поглощений компаний, международного развития фирм, сокращения, ликвидации, антикризисные стратегии.

27.Конкурентные стратегии. Отсюда общая цель управления конкурентоспособностью – это стремление обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) по возможности при минимальных затратах на их производство и реализацию.Элементом конкурентной стратегии является определение (явное или неявное): 1) группы потребителей, на которых нацелено предприятие;2) методов продвижения к ним продуктов и услуг;3) комбинаций определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу потребителей и обеспечить последовательное укрепление позиции предприятия на рынке.Стремление привлечь клиентов, для которых цена имеет меньшее значение, чем характеристики приобретаемого товара или услуги, требует иных условий ведения бизнеса, которые могли бы обеспечить для потребителей предоставление уникальных выгод, компенсирующих возможное повышение цены. Такой способ поведения производителя в конкурентной среде известен как стратегия индивидуализации или дифференциации.Если же производитель концентрирует свои усилия на конкретном рыночном сегменте, представленном целевой группой потребителей (например, географически обособленном), то в этом случае используется стратегия фокусирования.Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Выбор этой стратегии базируется на способности производителя разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем конкуренты. Применение такой стратегии оправданно, когда во внешней среде:

- сильна ценовая конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

- продукция отрасли в основном стандартизирована, а товар можно приобрести у большого числа продавцов;- существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;Управление, направленное на достижение ценовой конкурентоспособности, должно целенаправленно создавать и эффективно использовать следующие условия ведения бизнеса:

эффект масштаба производства – установлено, что в машиностроении, например, удвоение по объемам производства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%;

специализация – возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования;технологическое превосходство – более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции;

Стратегия дифференциации, или индивидуализации, – это стремление индивидуализировать свою продукцию и (или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким образом стали более привлекательными для широкого круга покупателей. Сущность этой стратегии заключается в отличительности от конкурентов, которая реализуется путем нахождения уникальных методов повышения ценности продукции для потребителей и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени.Основные условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг (т. е. через создание преимуществ продукта):преобладание неценовой конкуренции;

структура спроса на продукцию разнообразна;

репутация, марка – продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им явно престижно;Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей. В этом случае фирма сознательно сужает сферу своей хозяйственной деятельности, достигая конкурентных преимуществ посредством удовлетворения спроса четко очерченной группы клиентов.Стратегия фокусирования является лучшей в следующих случаях:

когда целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным для конкретной компании;

когда целевой сегмент обладает потенциалом роста;

когда потребности клиентов в данном товаре разнообразны и существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность фирмы; Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром. Конкурентное преимущество создается первенством в конкретном бизнесе или, иначе говоря, открытием нового рынка, за счет чего фирма обеспечивает получение монопольной, сверхвысокой прибыли, собственный быстрый рост и устойчивую рыночную позицию в будущем.Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках, под един упр.

28.Внешняя и внутренняя среда в стратегическом менеджменте. Стратегический анализ является базой для принятия стратегических решений по управлению предприятием.

Структура и состав компонентов стратегического анализа определяются объектом исследования, т. е. внешней и внутренней средой предприятия. Предприятие – открытая система, и как система отграничено от внешней среды, зависит от нее и взаимодействует с ней.Внутренняя среда предприятия обычно описывается через основные подсистемы, переменные для управления, ключевые элементы управления, деловой и жизненный циклы коммерческой организации и т. п. Основными направлениями стратегического анализа являются: -изучение всех существенных параметров и взаимодействий во внешней среде предприятия, включая технологические, политические, социальные факторы, влияющие на его функционирование, а также ее экономические характеристики: спрос, структура и динамика развития товарных и финансовых рынков, конкурентная ситуация, потребительские особенности, возможности и угрозы со стороны рынка, способные повлиять на успешность реализации стратегии; -изучение структуры внутренних связей исследуемых видов деятельности, состояния и взаимодействия основных функциональных подсистем и бизнеса, включая синергетические эффекты, внутренние ограничения развития, сильные и слабые стороны отдельных элементов и предприятия в целом;

29.Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды предприятия по-разному называется в научной литературе: управленческий анализ, внутренний анализ, управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.Главная цель стратегического анализа внутренней среды предприятия – определение сильных и слабых сторон и оценка на этой основе стратегического потенциала организации. Стратегический потенциал – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия.Объекты и показатели внутреннего анализа. Внутренний анализ базируется на аксиоматическом положении, что выявить сильные и слабые стороны предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Для их выявления и оценки стратегического потенциала производят декомпозицию внутренней среды предприятия, выделяя ее составляющие. Следовательно, внутренний анализ связан с необходимостью исследования множества переменных, подсистем и элементов внутренней среды организации, которые в свою очередь взаимосвязаны, взаимодействуют и взаимозависимы друг от друга.

1. Определении и анализе групп взаимосвязанных переменных: ресурсов и организации корпорации; рынков и сбыта; финансирования; производства, операций и технико-технологических вопросов; персонала.

2. Выделении и анализе ключевых элементов организации: целей, структуры, финансов, персонала, производства, сбыта, исследований и разработок, систем и процедур.

3. Реализован консультационной группой МакКинзи (McKinsey) и основан на выделении стадий производства и реализации продукции, а именно: технология – проектирование – производство – маркетинг – сбыт – обслуживание.

4. Предложил М. Портер, систематизирующий внутренние элементы предприятия по основной и вспомогательной сферам деятельности компании, получившим название «цепочка образования стоимости (ценности)».

Таким образом, организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. п.

1.Ресурсы и организация корпорации: Образ и престиж корпорации; Размеры корпорации; Гибкие и подстраивающиеся структуры; Эффективные исследования и разработки.

2. Рынки и сбыт: Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание; Знание потребностей покупателя; Широта ассортимента продукции компании; Качество и репутация продукции.

3. Финансирование: Гибкость структуры капитала; Общий финансовый потенциал.

4. Производство, операции и технические аспекты: Наличие материалов и материальные затраты; Затраты на производство и обработку; Гибкость производственного процесса.

5. Персонал: Навыки и опыт руководителей; Навыки и опыт рабочей силы; Затраты на рабочую силу и их динамика.

Содержание анализа ключевых элементов организации

1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, эффективность и системность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей.

2. Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа – выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Изменение в стратегии сопровождается изменением организационной структуры управления.

3. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.

4. Персонал. Задача состоит в обеспечении требуемого количества персонала необходимого уровня, способного разработать и реализовать стратегию.

30.Стратегический анализ внешней среды организации. Внешняя среда организации, с точки зрения стратегического менеджмента, – это конкурентная среда, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта либо услуги.Главная цель анализа внешней среды – выявление возможностей и угроз для развития бизнеса компании, обусловленных влиянием внешней среды.Различают внешнюю среду прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение). Общепризнанный критерий такого разделения – макроокружение, которое в отличие от микроокружения при всей своей значимости особенного или специфического влияния на данную конкретную организацию не оказывает. Именно поэтому макроокружение называют средой косвенного воздействия. Непосредственно влияют на фирму: потребители (клиенты); поставщики материалов, комплектующих, топлива, энергии и т. п.; банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др.; государственные органы; конкуренты; профсоюзы; другие стейкхолдеры.Стейкхолдеры (stаkе – ставка, доля; hold – владеть) – это лица и организации, имеющие финансовый интерес к предприятию. К ним относятся акционеры, кредиторы, финансовые и банковские организации, обслуживающие фирму, другие инвесторы, пенсионеры компании.Среда косвенного воздействия характеризуется влиянием следующих факторов – международных событий, состояния экономики, научно-технического прогресса и развития новых технологий, а также политических, социокультурных и экологических факторов.. Анализ макроокружения начинается с выявления характерного для конкретного предприятия особого перечня ключевых факторов. В его состав включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающие значимое, т. е. стратегическое, влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: тех, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; тех, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST–анализ (Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), Т – Technology – технология).Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь с точки зрения главного вопроса политики – вопроса о власти и законодательном оформлении властных отношений.Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь с точки зрения главного вопроса политики – вопроса о власти и законодательном оформлении властных отношений. Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы ( стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.)Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения ( стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние).Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позволяющей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта.Анализ микроокружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес.

Анализ конкурентов – это специальный объект продуктово-маркетин-говой стратегии предприятия, а на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Анализ покупателей также проводится маркетинговыми средствами и направлен на:– выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей;– установление неудовлетворенных потребностей клиентов;– определение ценности продукта для потребителя;– оценку рыночной силы покупателей.Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно открывая новые возможности для развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся:рынок рабочей силы (человеч ресурс);рынок финансового капитала (финан ресурс);рынок техн (технол ресурс);

31.SWOT-анализ деятельности организации. Сущность SWOT–анализа. Метод SWOT–анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется в целях:

идентификации, оценки степени воздействия и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

синтеза и интерпретации различных факторов для установления позиции предприятия и выработки стратегии предприятия.

В основе SWOT–анализа лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия. Затем подмножества разбиваются на четыре группы и только потом комплексно анализируются. Эти группы факторов следующие (рис. 3.5.1):

позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;

позитивные внешние факторы, которые предоставляют шансы и возможности предприятию;

негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах и рисках для предприятия.

Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT–анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле 1	Поле 3
Слабые стороны	Поле 2	Поле 4

Рис. 3.5.2. Матрица SWOT–анализа

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяют сформулировать четыре общие стратегии:

Поле 1 – наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси – макси». Предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда отличается широким спектром новых возможностей при отсутствии угроз.

Поле 2 – хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини – макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон.

Поле 3 – неблагоприятная ситуация, при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуемой в данном случае является стратегия «макси – мини». В этой ситуации предприятие, используя имеющиеся сильные стороны, должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды, и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осуществлять поиск благоприятной ниши и проводить мероприятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле 4 – наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини – мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности.

Процедура проведения SWOT–анализа включает два укрупненных этапа:

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды предприятия. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции. На этом этапе выполняется ряд работ:

1.Идентификация возможностей и угроз. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия.

2.Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Под силой (мощностью) конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функционирования предприятия.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей и угроз для предприятия не может быть определено однозначно.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых. ресурсным потенциалом предприятия. Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она включает следующие работы:

1.Оценка собственно ресурсного потенциала

Оценка операционного потенциала

Оценка управленческого потенциала

Преимущества и ограничения SWOT–анализа

К преимуществам можно отнести:

систематизация информации о предприятии и его внешней среде;

интеграция качественного и количественного анализа;

наглядность и прозрачность анализа;

Однако для получения эффективных результатов при использовании SWOT–анализа следует также учитывать ограничения и особенности данного метода:

высокие требования к первичной информации (полнота, актуальность, релевантность, достоверность);

использование экспертных оценок (опасность субъективности, недостаточной компетентности);

32.Понятие и условия формирования портфеля фирмы. Портфель предприятия – целостная совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Портфель как целостность обеспечивает большую эффективность работы предприятия за счет согласованности деятельности СЕБ, их развития, создания и ликвидации. Портфель считается эффективным, если различные стратегические единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Процесс формирования портфеля предприятия включает ряд этапов:1. Проведение портфельного анализа, который начинается с выделения стратегических единиц бизнеса (стратегическое сегментирование). Затем устанавливается стратегическое положение СЕБ (построение матрицы с расположением на ней различных стратегических единиц бизнеса) и формулируются рекомендации для будущей стратегии.2. Разработка стратегии каждой СЕБ.3. Оценка соответствия стратегий СЕБ корпоративной стратегии и проведение корректировок.Главная цель портфельного анализа – оценить эффективность СЕБ и выявить наиболее прибыльные и перспективные направления вложения средств и/или сокращения неэффективного производства и реализации продуктов (услуг).Инструментарий портфельного анализа – портфельные методы стратегического анализа – позволяет сравнить сферы деятельности предприятия или стратегические единицы бизнеса по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и т. д. Наиболее известными из них являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица McKinsey (экран бизнеса), модель «7S» McKinsey, модель PIMS.

33.Стратегический анализ портфеля фирмы. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентная позиция;

возможности и угрозы фирме;

ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка. Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов.

Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания.

Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта.

Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

«Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

«Матрица направленной политики» компании Шелл;

Матрица Ансоффа;

Матрица Абеля.

34.Выбор и оценка стратегических альтернатив. Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:ограниченный рост;рост;. сочетание этих вариантов.1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях .Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы. Риск. Какой уровень риска

руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

35.Диверсификация и интеграция в стратегическом менеджменте. Стратегии интегрированного роста:

– стратегия горизонтальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или слиянием с основным конкурентом, действующим на той же стадии цепочки создания продукта);

– стратегия прямой вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за системами распределения и продажи);

– стратегия обратной вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за поставщиками ресурсов).

Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация (от англ. diversification) – одновременное развитие многих видов производств, товаров, рынков, технологий и т. п. Виды стратегий диверсификации:

– стратегия концентрической (родственной) диверсификации (рост обеспечивается внедрением новых продуктов, которые связаны с существующей продукцией через технологию и маркетинг);

– стратегия горизонтальной диверсификации (рост обеспечивается производством новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка);

– стратегия конгломератной (неродственной) диверсификации (рост обеспечивается производством новых продуктов, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками).

Стратегии диверсификации заводят фирмы в абсолютно новые, ранее не известные сферы деятельности. Эти стратегии активно применялись западными компаниями в 1960–1970-е годы, в России и Беларуси в 1990-е. Однако новые сферы деятельности не всегда оказываются эффективны и привлекательны. Эффективнее то, что можешь делать лучше всего. Поэтому фирмы предпочитают концентрировать свои усилия на уже освоенных рынках и продуктах, а диверсификацию используют в кризисных условиях, зачастую как последний отчаянный шаг. Самая рискованная стратегия – конгломератная диверсификация.

36.Стратегии инновационных отраслей. Стратегия технологического (продуктового) лидерства основывается на систематическом осуществлении предприятием широкого спектра крупномасштабных инновационных разработок по освоению новых ключевых технологий или выведению на рынок принципиально новых видов продукции. Как правило, данная стратегия используется крупными промышленными компаниями, уже являющимися национальными отраслевыми лидерами и реализующими свою продукцию на международном рынке. Основными внешними условиями эффективности данной стратегии являются достаточная емкость целевых рыночных сегментов и наличие резервов общеотраслевого роста.Стратегия технологической (продуктовой) ниши состоит в специализации инновационной деятельности предприятия на ограниченном количестве ключевых технологий или рыночных секторов с целью достижения конкурентных преимуществ за счет удовлетворения специфических потребностей целевых групп клиентов. Данная стратегия обычно используется предприятиями, располагающими достаточным инновационным потенциалом, однако имеющими относительно небольшие масштабы своей деятельности, в силу чего — не способными эффективно конкурировать с общеотраслевыми лидерами в широком спектре рыночных секторов.Стратегия имитации предполагает быстрое освоение предприятием отраслевых новинок в продуктовой или технологической областях без проведения собственных значительных НИОКР за счет копирования новаторских идей отраслевых лидеров. Данная стратегия обычно выбирается теми предприятиями, которые обладают гибкой хорошо развитой производственной базой и высококвалифицированным персоналом, однако не способными (ими не желающими) самостоятельно выполнять необходимый комплекс НИОКР. Стратегия зависимости заключается в том, что предприятие отказывается от выполнения самостоятельных НИОКР и ограничивается внедрением новых технологий или видов продукции, разрабатываемых вне его самого и передаваемых ему на основе договоров франчайзинга или лицензионных соглашений. Стратегия лицензирования обычно используется предприятиями, контролирующими значительную долю отраслевого рынка, обладающими потенциально эффективными новыми разработками, однако функционирующими в условиях сокращающегося рынка. В этом случае, основной доход от инновационной деятельности предприятия обеспечивается за счет реализации лицензий на новые разработки тем предприятиям отрасли, которые придерживаются стратегии зависимости.

37.Стратегии зрелых отраслей. Важнейшим направлением развития предприятия является его рост. Стратегии роста ориентированы на постоянное повышение уровня присутствия предприятия на рынке и наращивание масштабов его деятельности и применяются в динамично развивающихся отраслях.Стратегии роста могут осуществляться за счет внутренних резервов или внешних возможностей. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента продукции или услуг, в то время как внешний рост заключается в слиянии и поглощении предприятий, функционирующих как в данной отрасли, так и в различных отраслях.

Стратегии концентрированного роста:

– стратегия усилия позиции на рынке (рост обеспечивается улучшением позиции существующего продукта на существующем рынке);

– стратегия развития рынка (рост обеспечивается поиском новых рынков для существующих продуктов);

– стратегия развития продукта (рост обеспечивается производством новых продуктов и их реализацией на существующем рынке).

Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация (от англ. diversification) – одновременное развитие многих видов производств, товаров, рынков, технологий и т. п. Виды стратегий диверсификации:

– стратегия концентрической (родственной) диверсификации (рост обеспечивается внедрением новых продуктов, которые связаны с существующей продукцией через технологию и маркетинг);

– стратегия горизонтальной диверсификации (рост обеспечивается производством новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка);

Стратегии интегрированного роста:

– стратегия горизонтальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или слиянием с основным конкурентом, действующим на той же стадии цепочки создания продукта);

– стратегия прямой вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за системами распределения и продажи);

– стратегия обратной вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за поставщиками ресурсов).

Стратегия консолидации направлена на защиту того, что было завоевано в конкурентной борьбе. В случае, если бизнес развивается очень быстрыми темпами, производственные функции (маркетинг, производство, финансы, сбыт) могут разбалансироваться. Это зачастую происходит, когда объем продаж превосходит ожидания. Тогда производство не в состоянии справиться с заказами, новое оборудование не успевают устанавливать, производственные площади – расширять, персонал – обучать. Продолжение применения стратегии роста только усугубляет ситуацию, так как страдает качество продукции, что ведет к потере потребителей и рынка. В этих условиях целесообразна стратегия консолидации. Консолидация не означает, что бизнес не развивается. Стратегии роста и ограниченного роста. Различаются уровнем темпов развития. Стратегии ограниченного роста ориентированы на применение в зрелых отраслях со стабильной технологией, статичной внешней средой и являются наименее рискованными. Такие стратегии направлены на цели, установленные на уровне прошлых достижений, с корректировкой на инфляцию.

38.Стратегии отраслей, переживающих спад. Стратегии сокращения могут быть использованы в отраслях, которые находятся в стадиях застоя и спада, либо в кризисных ситуациях, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Стратегии сокращения направлены на выживание, защиту финансовых поступлений, повышение эффективности и оздоровление бизнеса. К ним относятся:

– стратегия сокращения расходов (осуществление действий по оздоровлению предприятия посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов);

– стратегия структурного сокращения (предприятие отказывается от нерентабельных видов деятельности, при этом высвобожденные ресурсы перераспределяются на другие направления бизнеса предприятия);

– стратегия «сбора урожая» (отказ предприятия от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время, что сопровождается отвлечением инвестиций и экстремальной эксплуатацией оборудования с последующей его утилизацией. Стратегия применяется для неперспективных и устаревших видов бизнеса);

– стратегия ликвидации (применяется в случае нахождения предприятия в глубоком кризисе, невозможности исправления ситуации и реализуется, как правило, посредством продажи имущества).

39.Контроль и анализ реализации стратегии фирмы. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

-Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

-Разработка организационной структуры

-Выбор системы управления организацией

-Политика организации

-Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Согласно существующим принципам, основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. Выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. После стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. Процесс контроля характеризуют три составляющие:

· содержательная (что выполняется в процессе контроля);

· организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

· технологическая (как производится).

40.Реализация конкурентных стратегий. Для успешной реализации, выполнения стратегии важно учитывать следующие условия :

1) на всех уровнях управления стратегия предприятия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, ко­торые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;

2) все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения работников предприятия.

Разработка и реализация стратегии является сложным делом, поэтому для ее успешного претворения в жизнь необхо­дима непрерывная оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя­ми. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях достижения эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации стратегии. При оцен­ке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы:

- является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска;

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

- является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.

Процесс реализации стратегии включает в себя несколько этапов :

1) определение стратегии и цели предприятия в целом;

2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы;

3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям;

4) определение ключевых управленческих задач;

5) постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру;

6) делегирование полномочий и установление методов координации;

7) определение политики в качестве ориентира для действий;

8) определение критериев и методов измерения результатов деятельности организации;

9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса;

10) разработка стиля работы предприятия;

11) оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.

При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объедине­нии формирования структуры организации и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность.

Реализация стратегии в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна кор­поративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии.