3. Социально-психологический климат в трудовом коллективе

При всей важности материально-вещественных факторов трудовой деятельности (содержание трудовых функций, состояние рабочих мест и оборудования, санитарно-гигиенические условия), интерес социологов привлекает изучение социально-психологических аспектов производ­ственной микросреды. Социально-психологический кишат трудовой организации - обобщенная характеристика уровня развития группово- (о сознания трудового коллектива, предполагающая наличие общих цен­ностных ориентаций, настроений и оценок, общественного мнения, регулирующего внутриколлективные отношения и поведение каждого члена трудового коллектива.

Социологи и психологи, работающие в этой области, отмечают осо­бую значимость для социально-психологического климата в трудовом коллективе пяти групп факторов.

1. Особенности организации формальных межличностных и межгрупповых связей между членами трудовой общности. Разви­тие общественного производства в последние десятилетия в условиях бурного научно-технического прогресса подтвердило благотворное воз­действие на социально-психологический климат в трудовом коллекти­ве бригадной формы организации труда. Практика бригадного труда, получившая развитие в обществах с сильными коллективистским тра­дициями, восходит к советскому опыту и японским «кружкам качества». Однако в 1980-1990-е годы в западных странах наблюдается настоя­щих бум бригадной организации труда, основанной уже на постиндус­триальных моделях.

Оказалось, что в современном производстве групповая автоном­ность в рамках бригады намного эффективнее индивидуальной авто­номности работника. Становясь повседневными во многих отраслях общественного производства (машиностроении, химической, электро­технической промышленности, секторе высоких технологий), мелкие и крупные (до 50 человек) комплексные бригады достигают лучших результатов усилиями меньшего количества работников. Члены произ­водственной бригады, в совокупности, владеют мастерством оператора и наладчика, механика и электронщика и все чаще - программиста. Концентрируясь вокруг модулей компьютеризированного производства, комплексов робототехники, бригады добиваются их оптимального функ­ционирования.

Возникли различные формы организации бригадного труда. «Ре­зультирующие группы», основанные на «новом коллективизме» специ­алистов. техников и рабочих, несут «единую ответственность» за ре­зультативность работы больших производственных зон. «Сквозные бри­гады», с участием инженеров по эксплуатации, рационализации, каче­ству и программированию, компьютерщиков и программистов обеспе­чивают непрерывность двух- трехсменных циклов производства. Полу­чило развитие бригадное рационализаторство. Передовые фирмы все чаще обращаются к накопленному в коллективах опыту, всемерно под­держивая «взаимодействие умов», более сложное, чем взаимодействие интеллектов машин или человеческого мозга с «умной» техникой.

Быстрая мобилизация коллективной энергии и эффект суммарного «человеческого каптала» (интеллекта, знаний, квалификаций, мотива­ции) - таковы преимущества бригадного труда, который сегодня стал важнейшим нематериальным фактором производства и эффективным средством укрепления благоприятного климата в трудовом коллективе.

2. Социально-психологическая совместимость членов трудово­го коллектива - необходимое условие его успешного функционирова­ния. Каждый работник своеобразен и уникален, обладает определен­ным темпераментом, характером, потребностями, установками, привыч­ками. Порой психологические различия участников совместной трудо­вой деятельности столь велики, что мешают ее совместному осуществ­лению, повышают вероятность конфликта. Вот почему, в настоящее время большое внимание уделяется подбору и формированию «слажен­ных команд». Замечено, что в бригадах, работающих на конвейере для поддержания благоприятного климата важна психофизическая совмес­тимость работников (темпераментов, характеров, реакций), а в брига­дах станочников, занятых индивидуальным трудом - социально-психо­логическая совместимость (сочетаемость типов и установок поведения), работа же операторов, обслуживающих автоматизированные системы управления, требует обоих видов совместимости.

Технологий социологического измерена социально-психологичес­кой совместимости членов трудового коллектива разработано множе­ство. В прикладных социологических исследованиях широкое приме­нение нашли тестовые методики, которые относят к группе опрос­ных методов и активно используют при изучении трудового поведения. Многочисленную группу тестов, объединяемых общим названием «те­сты характера», используют для анализа личностных качеств работни­ка. В числе этих тестов различают: статусные тесты; рефлективные (из- 126

меряют реакции человека); тесты отношений; тесты мотивации (готов­ности к действиям).

3. Неформальные отношения в трудовой организации оказыва­ют самое прямое воздействие на ее социально-психологический Кли­ма г. Особую роль в исследовании этой проблемы сыграл американский ученый Элтон Мэйо, которого считают родоначальником индустриаль­ной социологии и теории «человеческих отношений» на производстве. И период с 1927 по 1932 г. он руководил работой по изучению взаимо­отношений между' работницами в фирме «Уэстерн Электрик» на заводе электрокабелей в г. Хоторн (близ Чикаго).

Исследование охватило более 20 тыс. человек и получило название «Хоторнский эксперимент». В ходе эксперимента открылось, что на про­изводительность труда оказывают влияние не столько условия труда, как считал У. Тейлор (освещение, режим работы, наличие перерывов на отдых, система оплаты). Обнаружилась тесная взаимосвязь между указателем выпуска продукции и характером межличностных взаимо­отношений в группе, отношением работников к работе и руководству.

' Угол фактор производственного процесса - неформальные отношения в организации - определили как ее «групповой дух».

Было установлено, что «групповой дух» организации оказывает самое прямое воздействие на эффективность ее работы, выступая в качестве общественного мнения, регулирующего внутриколлективные отношения и поведение каждого члена трудового коллектива. Выяснилось, что ра­ботник производит такое количество продукции, которое соответствует стандартам его неформальной группы. Чем выше ранг работника в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами группы. Иден­тификация интересов работника с интересами компании зависит от харак­тера отношений между доверенным лицом компании и неформальными группами организации.

В 40-50 годы XX века американский социолог Д. Макгрегор, ис­следуя неформальные группы в организации, пополнил теорию «чело­веческих отношений» на производстве концепцией «человеческих ре­сурсов». В числе наиболее очевидных функций неформальных связей в организациях было выявлено то, что они служат средством сглажива­ния возможных конфликте между руководством и подчиненными, спо­собствуют сплоченности членов организации; поддерживают чувство индивидуальной ценности и самоуважения людей.

Однако, дальнейшие исследования показали, что неформальные группы, существующие в организации, могут не только положительно,

но и негативно воздействовать на социально-психологический климат в трудовом коллективе. Они способны играть как роль сил поддержки администрации, так и подрывать ее авторитет. Ресурс функциональной деятельности неформальных групп состоит в том, что: 1) в условиях разделения труда они обеспечивают совместимость и контактность уча­стников трудового процесса; 2) являются способом выдвижения и раз­работки инновационных идей («кружки качества»); 3) способствуют вов­лечению в трудовой процесс и повышению активности новых работни­ков; 4) обеспечивают формирование солидарности в трудовых конф­ликтах. Одновременно, неформальные группы могут препятствовать деловым отношениям, выступать с позиций «групповщины» при реше­нии трудовых и экономических проблем организации,

3. Стиль руководства - еще один важный фактор, оказываю­щий воздействие на социально-психологический климат в трудо­вом коллективе. Стиль руководства характеризует способ реализации руководителем формальных задач и функций - это привычная манера его поведения по отношению к подчиненным, с целью побуждения их к достижению задач организации. Бернхард Герг - один из руководите­лей австрийского филиала известного транснационального электрон­ного концерна ИБМ в книге «Будущее менеджера - менеджер будуще­го», обращая внимание на значение стиля руководства в управлении, ссылается на результаты опроса в США ста пятидесяти крупных ме­неджеров, Отвечая на вопрос, какими качествами должен обладать ве­дущий руководитель будущего. 78 % из них на первое место поставили стиль руководства и культуру поведения, 68 % - умение выглядеть убе­дительно, 58 % - обладание предпринимательской жилкой, 51 % - зна­ние дела.

Стиль руководства определяется по ряду параметров: 1) объем пол­номочий, делегированных руководителю; 2 ) уровень информированно­сти подчиненных; 3) тип власти, используемой руководителем, может’ основываться на принуждении, страхе наказания и на поощрении, мо­ральном и материальном стимулировании; на высоком официальном статусе руководителя (традиционной, законной власти): его професси­ональной компетентности (экспертной власти) или авторитете (силе примера). Еще в 30-е годы XX века немецкий психолог К. Левин, выде­лил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Его подход руководства стал классическим.

Авторитарный, или директивный спить характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, же- 128

стким контролем деятельности подчиненных. Руководитель такого ста­вя, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчинен­ных, не обсуждает своих предложений.

Демократический, или коллегиальный стиль характеризуется стрем­лением руководителя к распределению полномочий и ответственности с подчиненными. Руководитель стимулирует инициативу со стороны подчиненных, обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы.

Либеральный стиль - характеризуется минимальным участием ру­ководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно ред­ко контролирует работу подчиненных, действует от случая к случаю, посредством личных контактов.

Как правило, формированию благоприятного климата в трудовом коллективе в большей степени способствует демократический стиль ру­ководства.' В сложной критической ситуации, когда что-то угрожает орга­низации, возможно использование авторитарного стиля или его элемен­тов. В научных коллективах целесообразно использовать либеральный стиль руководства, в производственных же-этот стиль наименее эффек­тивен (в научных коллективах неэффективен авторитарный).

Исследования американского социолога Д. Макгрегора в 40-50-е годы XX века подтвердили необходимость учета влияния стиля руководства на работу организации. Он выделил две основные модели (стиля) уп­равления. Модель X отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Модель Y требует активности и участия в обсуждении и принятии решений со стороны подчиненных, т. е. раскрытия потенциала «человеческих ресурсов». Стимулом для ра­ботника здесь является не только удовлетворение материальных потреб­ностей, но и работа, требующая интеллектуальной активности, мораль­ного выбора, творчества.

Система жесткого административного руководства, активно исполь­зовалась до середины XX в., но оказалась неэффективной по мере ус­ложнения общественного производства, возрастания значения твор­ческих компонентов труда, повышения квалификации и информатиза­ции работников. Для современной экономики характерно усиление де­мократического начала на производстве. Наблюдается кризис коман­дной (приказной) культуры управления и отказ от тейлористско-фордистских форм организации, основанных на недопустимости отступ­ления человека-исполнителя от правил «научной организации труда» [8. С. 64—65].

«Новая экономика», объективно способствует реализации личнос­тного потенциала каждого работника, развитию демократических на­чал на производстве - самоорганизации и самоконтролю работника, мотивации его ответственного отношения к труду. Сами современные производственные технологии расширяют возможности самоуправле­ния, дополняя представительное участие работников в управлении в рамках социального партнерства их непосредственным участием в организации производства. Для высокотехнологичных отраслей уже типичны нерегламентированные действия работников, их самостоятель­ное своевременное и грамотное вмешательство в производственный про­цесс Компетентность современного рабочего позволяет ему регулиро­вать ход производства без мастеров, взаимодействуя с проектировщи­ками, технологами, инструментальщиками.

Эти процессы подкрепляются компьютеризацией и информатиза­цией труда, позволившей получать на рабочем месте нужную информа­цию одновременно с руководителями и специалистами, осуществлять оперативную обработку данных о результатах своей деятельности, са­мостоятельно проводить ее корректировку. Новые тенденции развития общественного производства уменьшают возможность применения ав­торитарного стиля руководства, т.к. превращают рядового работника в распорядителя на своем участке, повышают его ответственность.

Практикующаяся с 1980-годов ответственность рабочих за качество продукции, способствовала их включению в борьбу за конкурентоспособ­ность фирмы, сокращению пассивности и конфликтности, повышению дисциплины и удовлетворенности трудом. Наряду с расширением возмож­ности влияния работников на процессы принятия производственных и уп­равленческих решений, это привело к усилению сплоченности персонала и трудового коллектива в целом на основе корпоративных ценностей.

S. Характер организационной {корпоративной) культуры - важ­ный показатель развития группового сознания трудовой общности, состояния социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Культурная микросреда, характеризующая деятельность и поведе­ние субъектов трудовых отношений на уровне фирмы (предприятия) - руководителей, менеджеров, отдельных работников, проявляется как организационная (корпоративная) культура. Организационную куль­туру можно образно представить в виде своего рода айсберга. «Види­мые» ее части - это официально провозглашенные в рамках данной организации цели, идеи, ценности, задачи, правовые нормы, процеду­ры и ритуалы, технологии, системы контроля и стимулирования.

«Невидимые» части организационной культуры представляют с многочисленные неформальные аспекты хозяйственной жизни люд исписанные, но общепринятые правила нормы, традиции, правила поведения, ментальные особенности, субъективные представления, эмоцио­нальные ощущения и восприятия, которые не всегда осознанны, но ока­пывают не менее сильное воздействие на трудовое поведение людей.

Составить представление о характере культурной микросреды со­временной организации позволяет модель анализа организационной культуры, предложенная Стефаном Роббинсом. Эта модель включает семь ключевых оценочных критериев, в числе которых:

индивидуальная автономия - уровень ответственности работников, их самостоятельности и возможности проявления инициативы;

структуризация деятельности - степень регламентации трудового процесса (наличие и характер всевозможных правил, инструкций и поло­жений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работников;

поддержка - каковы взаимоотношения в трудовом коллективе и насколько руководители разных уровней оказывают помощь своим подчиненным;

идентификация - насколько работники отождествляют себя с орга­низацией, насколько они включены (и мотивированы) в достижение целей организации;

вознаграждение - в какой мере формы вознаграждения за труд (по­вышение заработной платы, премирование, продвижение по службе) основываются на критериях учета трудовых достижений работников и стимулируют их трудовую активность;

конфликтность - уровень конфликтности в среде работников, меж­ду рабочими группами, способы разрешения конфликтов, терпимость к разным взглядам и мнениям;

рискованность - насколько работники стимулируются быть настой­чивыми, инновационными, смело идущими на разумный риск в реше­нии производственных задач [46. С. 205-206].

Вплоть до первой половины XX столетия воспроизводство куль­турной среды и на макро-, и на микроуровне трудовой деятельности осуществлялось в основном стихийно, а если и регулировалось созна­тельно, то в сферах, удаленных от собственно хозяйственной - в идео­логии, науке, искусстве. Пионерами в деле управления организацион­ной культурой внутри корпораций, стали японские фирмы, в которых сделали ставку на ценности единства и служения фирме как модифика­цию феодально-цеховой корпоративной солидарности. Этот пример

принципиально нового отношения к культуре хозяйствования, вопло­щаемый в огромные прибыли, заставил американские, и западноевро­пейские компании отказаться от «технократического» подхода к эконо­мическому рост}'. Важнейшим приоритетом национальных экономичес­ких стратегий стала поддержка инновационной культуры на базе воз­рождения традиционных ценностей (девиз Рейгана «семья, труд, доб­рососедство» и др.). Сегодня практически во всех крупных корпораци­ях имеются специальные подразделения, отвечающие за внедрение «выс­ших ценностей» и увязку их с мерами по повышению производитель­ности труда и стратегическим планированием в целом.

При всей неуловимости такого качества как социально-психологи­ческий климат трудового коллектива, его все же можно измерить. О характере социально-психологического климата в трудовом коллек­тиве свидетельствует результативность его труда и особенности трудового поведения работников. Представление об этом можно со­ставить на основе следующих объективных показателей: 1) выработка продукции на одного члена коллектива; 2) простой оборудования;

3. процент брака; 4) число нарушений трудовой дисциплины; 5) удов­летворенность работой; 6) текучесть кадров; 7) сплоченность и конф­ликтность в коллективе.

В наибольшей степени состояние отношений в коллективе харак­теризует уровень конфликтности, регулирование которого считается важнейшим способом воздействия на его социально-психологический климат.