Питання для обговорення

1. Які причини злиття «Travelers» та «Citicorp»? Яку користь від цього матимуть: а) акціонери «Citigroup»; б) клієнти глобального роздрібного банку «Citigroup»?

2. У 1997 р. за посередництвом ВТО було підписано угоду про лібералізацію міжнародної торгівлі та інвестиції у сфері глобальних фінансових послуг. Як вплине ця угода на рівень конкуренції на національних ринках? Що, на вашу думку, може статися?

3. Що являє собою угода ВТО 1997 р. для «Citigroup» – загрозу банкрутства чи можливості подальшого розвитку?

4. У який спосіб «Citigroup» намагається розбудувати глобальну роздрібну мережу збуту? Як ви вважаєте, наскільки обґрунтованими є ці припущення і стратегія?

5.Організаційні зміни в компанії «Unilever»

«Unilever» – дуже давня компанія, що діє на світовому ринку миючих засобів та харчових продуктів. Десятками років «Unilever» управляла своєю торгівлею миючими засобами з далекої відстані. На кожному національному ринку було створено філію, яка функціонувала певною мірою самостійно, причому кожна філія виконувала увесь діапазон операцій зі створення цінностей, включаючи виробництво, маркетинг та науково-дослідну діяльність. На середину 80-х рр. ХХ ст. ТНК мала 17 самостійних національних підрозділів у Європі.

У 90-ті рр. «Unilever» почала перетворювати свою діяльність на ринку миючих засобів із «ліберальної форми конфедерації» у жорстко керований бізнес із глобальною стратегією. Така зміна була продиктована усвідомленням керівництвом компанії того, що традиційний спосіб ведення справ втратив всю ефективність у середовищі, де першочергового значення набули: економія коштів, інновації та швидка реакція на мінливі тенденції ринку.

Це завдання постало ще в 80-х рр. ХХ ст., коли давній суперник «Unilever» «Procter & Gamble» декілька разів випередив її у просуванні нових товарів на ринку. У межах «Unilever» на «переконання» 17 європейських підрозділів прийняти нову продукцію могло піти 4-5 років. Крім того, «Unilever» потерпала через високозатратну структуру, причиною якої було дублювання виробничих потужностей у різних країнах, а також нездатність корпорації домогтися такої самої економії за рахунок масштабів, як це зробила «Procter & Gamble». Значні витрати «Unilever» звели нанівець конкурентні методи ціноутворення.

Щоб змінити цю ситуацію, «Unilever» створила товарні підрозділи для координації діяльності регіональних підрозділів. Сьогодні 17 європейських компаній безпосередньо звітують перед «Lever Europe». У такому новому підході закладено ділову угоду: всі 17 компаній відмовляються від самостійності на своїх традиційних ринках в обмін на можливість сприяти розвитку та впровадженню єдиної всеєвропейської стратегії.

Сьогодні виробництво є більш раціональним, причому випуск миючих засобів для європейського ринку зосереджується в кількох найважливіших місцях. Кількість європейських заводів-виробників мила було зменшено від 10 до 2, а деякі нові товари вироблятимуться тільки на одному підприємстві. Розміри та упаковка продукції були уніфіковані заради зменшення закупівельних витрат і зручності єдиної європейської реклами товару. За оцінками «Unilever», такі заходи допоможуть щорічно заощаджувати 400 млн дол. на її діяльності в Європі.

«Lever Europe» намагається прискорити розробку нової продукції та синхронізувати впровадження нових товарів у всій Європі. Зусилля компанії, як нам здається, винагороджуються: засіб для миття посуду, впроваджений у Німеччині на початку 90-х рр. ХХ ст., через рік продавався по всій Європі – а це було відчутним прогресом.

Проте діяльність компанії й досі обмежена. Провідна марка прального порошку «Procter & Gamble» називається однаково у всій Європі, а «Unilever» продає свою продукцію під різними назвами. Компанія не планує змінювати становище. Витративши 100 років на формування цих марочних назв, корпорація вважає безглуздям відмовлятися від них заради єдиної європейської стандартизації.