Пояснення

1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

• з питань загальної політики і стратегії;

• ревізійний (виключно зовнішні члени);

• фінансовий;

• з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);

• виробничий;

• з оперативних питань;

• з науки і техніки.

2. Загальнокорпоративні відділи:

• інформаційного забезпечення;

• податкової політики і планування;

• юридичний;

• відносин з персоналом;

• відносин з урядом;

• відносин зі споживачами;

• комерційний;

• виробничо-технічний;

• бухгалтерія;

• касових операцій;

• контролю.

3. Функціональні відділення:

• постачання;

• з видобутку і переробки нафти і газу;

• міжнародне;

• торговельно-ліцензійне;

• зізбуту і маркетингу;

• з надання послуг;

• радіо- і телевізійна компанія;

• інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;

• фінансових послуг.

4. Виробничі відділення:

• виробництво базової продукції;

• турбогенераторів;

• двигунів;

• транспортного устаткування;

• крупних електро-побутових приладів;

• електроосвітлювального устаткування;

• виробництва наукомісткої продукції;

• засобів автоматизації;

• авіадвигунів;

• авіакосмічної техніки;

• медичного устаткування;

• нових матеріалів.

За роки керівництва Дж.Уелча кількість ієрархічних рівнів у корпорації зменшилась з 9—12 до 4—6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлювального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єдину матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробництво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила скоротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організаційних рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва.

Розширення сфери командної роботи притаманно і всій компанії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кількість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000р. до 10тис. у 2002р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інформації. Якщо у 2001р. розподіл команд був у пропорції 60% і 40 %, то в 2004 р. планується 90% і 10% на користь команд розвитку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох основних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоративної репутації, високої результативності і прагнення до змін».

6. Американо-мексиканське спільне підприємство з виготовлення скла

На початку 90-х років американська компанія «Corning» та мексиканська компанія «Virto» заснували в Мексиці спільне підприємство з виробництва скла і скляних виробів з рівними частками. Бізнес-план нового підприємства доводив вигоди для обох учасників: сучасні технології та капітал американської компанії у поєднанні з дешевою робочою силою та іншими ресурсами в приймаючій країні являли собою вагомі конкурентні переваги отримання прибутку на ринках Північно-Американської угоди про вільну торгівлю.

Однак у процесі управління спільним підприємством виникли непередбачувані проблеми. Американські партнери були неприємно вражені повільністю прийняття рішень головними мексиканськими менеджерами. Уповільнений спосіб роботи мексиканців ускладнював складання виробничих графіків. Американцям здавалось, що мексиканська ввічливість означає спроби приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва «Corning» склалось враження, що стиль продажу «Virto» є недостатньо агресивним.

Мексиканські менеджери також мали претензії до своїх американських колег. Їм здавалось, що американці надзвичайно поспішають. Прямі і безпосередні висловлювання американців на нарадах та інших ділових зустрічах й обговореннях створювали конфліктні ситуації, оскільки мексиканський персонал часто відмовчувався і виглядав винним у проблемах. Мексиканські працівники вважали, що американські менеджери не висловлюють належної уваги до головних мексиканських менеджерів.

Комунікації ускладнювались і через мовні бар’єри. Тому через два роки всім стало зрозуміло, що подолати розбіжності неможливо, а тому досягнення запланованих цілей діяльності спільного підприємства малоймовірно. Підприємство довелось ліквідувати.

Ситуаційні завдання