§2 Технологии межличностных вертикальных коммуникаций

Мы рассмотрим вертикальные межличностные коммуникации как, в первую очередь, личное общение руководителя с подчиненными (нисходящие), а также и обратное направление – восходящий от подчиненных к руководителю обмен информацией.

Предпосылками успешности вертикальных коммуникаций являются развитие у менеджеров положительного отношения к коммуникациям с персоналом, получение интересующей подчиненных информации, планирование коммуникаций и завоевание доверия сотрудников. Для достижения эффективности общения также важно удовлетворять коммуникативные потребности персонала в рабочем инструктаже, обратной связи по результатам их деятельности, своевременном обеспечении новостями и социальной поддержке. Наиболее сильную потребность в получении объективной информации о состоянии дел проявляют работники новых организаций и сотрудники, которым поручают выполнение новой работы или задачи с высокой степенью неопределенности. Если данная потребность не удовлетворяется, то сотрудники могут покинуть организацию. Эффективная обратная связь с менеджером по оценке трудовой деятельности ведет к повышению производительности труда и улучшению психологического климата в коллективе. Очень нуждаются в обратной связи преданные делу сотрудники и те, кто имеет сильную соревновательную мотивацию. Часто сам факт общения менеджера с сотрудником способен вызвать у последнего ощущение заботы, уважения и высокой оценки деятельности.

Для руководителя умение общаться с подчиненными - профессиональная обязанность. Эффективное управленческое общение является залогом организации производства и профессионального успеха, а также показателем высокого уровня культуры руководства.

Целями коммуникаций руководителя с подчиненными являются:

-постановка конкретных задач по выполнению работы;

-обеспечение информацией о принятых в организации процедурах и тактике;

-обеспечение информацией о смысле и содержании работы;

-информирование подчиненных о качестве их работы (обратная связь);

-предоставление идеологической информации для облегчения восприятия общих целей организации.

Законы управленческого общения. «Понять – не значит принять». Одной из основных проблем общения является достижение не только рационального, но и эмоционального согласия между партнерами. Именно внутренняя солидарность с требованиями менеджера пробуждает в сотруднике желание качественно и быстро выполнить задание. Для того, чтобы возникло взаимоприятие необходимо устранить коммуникативные барьеры, предубеждения и противоречивость взглядов, а также разъяснить позиций сторон и обменяться полной информацией по проблеме.

Однако этих мер не всегда бывает достаточно, поэтому второй закон управленческого общения гласит: «При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально-положительное отношение». Следовательно, для повышения качества управленческих воздействий, менеджер должен владеть приемами формирования аттракции у подчиненных.

Понятие «аттракция» в психологии используется для обозначения положительного эмоционального отношения (симпатии, привязанности, доверия и т.п.) к партнеру по общению. Оно возникает при удовлетворении ряда коммуникативных потребностей личности: в безопасности, в признании личности, в уважении, в совершенствовании, в участии, в самовыражении, наконец, в социальном признании (значимости). С этой целью используются следующие приемы:

-добрая улыбка и приятное выражение лица. Это мимическое проявление на бессознательном уровне понимается собеседником как отсутствие агрессивных намерений и демонстрация дружелюбия;

-«имя собственное». Имя человека есть символ его личности. Психологами установлена следующая закономерность: чем чаще в ходе диалога произносится имя собеседника, тем больше положительных эмоций он испытывает к говорящему;

-«дружеский тон». Известно, что об отношении к нам мы судим не по содержанию речи, а по особенностям интонации, с которой она произносится. Поэтому особенно важно сохранять дружелюбную или, по крайней мере, спокойную интонацию при конфликтах, разговоре с «трудным подчиненным», при возрастании напряженности в общении, а также при начале и окончании коммуникативного контакта;

-«золотые слова» (комплимент). Будучи по содержанию небольшим преувеличением положительных качеств человека, комплимент усиливает присущее каждой личности стремление стать лучше. Человек, стараясь оправдать хорошее мнение о своих качествах, поведении, исподволь изменяется в лучшую сторону. Однако, чтобы комплимент достиг своей цели, необходимо соблюдать ряд правил его построения и произношения;

-«на поле собеседника». Действие этого приема основано на том, что проблемы, непосредственно касающиеся человека, он воспринимает с более сильными эмоциями, нежели проблемы к нему не относящиеся. Поэтому, если начать разговор с тем важных для собеседника (хобби, семья, карьера и т.п.) и дать ему высказаться, то он оценит проявленный к нему интерес и участие. Позднее можно перейти к своим вопросам. Отметим, что столь положительное начало общения сформирует у собеседника позитивное отношение к встрече в целом и значительно повысит вероятность достижения согласия.

-«терпеливый слушатель». Умение внимательно выслушать, понимая содержание, подтекст речи и эмоциональное состояние собеседника крайне важно как для деловых, так и для личных контактов. Это невербальная демонстрация уважения к личности, её опыту, жизненной позиции, чувствам. Общеизвестен психологический феномен, состоящий в том, что слушающего человека воспринимают при прочих равных условиях более позитивно, нежели говорящего.

Необходимо также учесть и ряд проблем, характерных для общения руководителя с подчиненными. Значительное снижение эффективности коммуникаций вызывает расхождение во мнениях и позициях руководителя и подчиненного, когнитивный диссонанс, неконструктивная критика, наличие коммуникативных барьеров.

К методам управленческого влияния относятся: приказ, устное распоряжение, поручение, благодарность, комплимент, угроза, уговоры, просьба, совет, разговор-наказание и разговор-увольнение. Рассмотрим психологические аспекты этих методов.

Приказная форма распоряжения, уместна только в экстремальных ситуациях, поскольку жесткая форма обращения «обезволивает подчиненного», лишает его возможности проявить инициативу и навязывает только один вариант исполнения. Наиболее недопустимой является приказ, сопровождаемый угрозой наказания. В последнем случае эффективность деятельности сотрудника снижается, у него возникает чувство протеста и скрытое или явное сопротивление исполнению задания. Существует правило: «приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой или поручением».

Под устным распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку задачи, перечень ограничений и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения задания.

Выдвигаются следующие требования к формулировке распоряжения: краткость, однозначность и отсутствие намеков, логичность, профессионально грамотная форма, передача при личном контакте, чтобы не допустить искажения содержания. Оно также не должно быть персонифицированным, т.е. идти от потребностей организации, а не собственного желания руководителя. При отдаче устного распоряжения лучше демонстрировать эмоции доверия и конфиденциальности и учесть интеллектуальные, эмоциональные и другие особенности сотрудника.

Поручение. В отличие от приказов оно регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным свободу выбора способа действия, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения – информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. Этот метод коммуникативного влияния менеджера является одним из самых эффективных в управленческом общении.

Просьба. Не уместно её использование, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей. Поручение переходит в просьбу, если содержание первого выходит за рамки обычных служебных обязанностей, а отношения между менеджером и подчиненным доверительные.

Благодарность и комплимент. В основе этих методов лежат внимание к подчиненным и своевременность поощрения. Они обладают гораздо более сильным стимулирующим воздействием, чем критика или наказание. Благодарность не вызывает психологического сопротивления и негативных эмоций по отношению к руководителю. Считается, что своевременная устная благодарность более значима для работника, нежели запоздавшая денежная премия. Также менеджеру необходимо помнить следующее правило управленческого общения: «Лучше не наказать за проступок, чем не похвалить, не заметить успеха».

Совет. Отличается определенной свободой в выполнении и содержании задания, сохраняя лишь его главную идею.

Уговоры используются, если сотрудник понимает, что это лишь метод влияния, а не нарушение субординации. Они представляют собой завуалированный торг «ты - мне, я - тебе». Уговоры «в последний раз…» малоэффективны. Наиболее действенны уговоры, соединенные с комплиментом: «Вы же знаете, что только Вы способны это выполнить…». В экстренных случаях рекомендуется форма: «План трещит…» или «Все в командировках и это задание некому поручить…».

Угроза. К ней прибегают, если уговоры перестают оказывать воздействие. Важно осознавать, что в результате угрозы у сотрудника возникает страх, обида и желание отомстить. Помимо этого мотивация к труду и удовлетворенность им резко снижаются на длительное время. В результате угрозы наносится ущерб процессу достижения общей цели организации. Однако разрушительные последствия можно значительно уменьшить, при условии правильного использования нижеследующих методов влияния.

Разговор-наказание. Непременными условиями подобного воздействия являются конфиденциальность и направленность наказания не на личность, а на совершенный проступок. Поскольку целью руководителя в данной ситуации является достижение понимания и принятия его позиции подчиненным, а также мобилизация его стремления исправиться и не допускать впредь подобного, то разговор должен быть построен следующим образом. В начале разговора-наказания необходимо создать положительный эмоциональный фон для снятия агрессивного настроя или психологической защиты провинившегося. Для этого могут быть использованы некоторые приемы формирования аттракции: «Имя, отчество», «Комплимент», сопереживающее выражение лица. Для перехода к средней части разговора-наказания, содержащей критику, рекомендуется использовать прием «Двойное лицо». Он состоит из одновременного упоминания как положительных качеств сотрудника, его прежних заслуг и т.п., так и отрицательных характеристик (например, «Иван Петрович, длительное время я знал Вас как положительного работника, но теперь я увидел и другого Ивана Петровича...»). При произнесении наказания важно не дать прервать свою речь, так как наказуемый, возможно, захочет оправдаться. Подчиненному обязательно сообщается о содержании его проступка, ущербе, который нанесен организации и оценке этого факта руководителем. Поскольку окончание наказания должно стимулировать стремление к исправлению, а не обиду и мстительность, то разговор также должен закончиться на фоне положительных эмоций. Поэтому следующим этапом является прием под названием «Валидол»: менеджер выдерживает паузу в 10-15 секунд и обращается к провинившемуся с просьбой: «Прошу в дальнейшем избавить меня от необходимости вести с Вами подобный разговор...». Смысл данного приема в том, чтобы подчиненный выразил свое согласие в ответ на данную просьбу. После этого удобно вновь упомянуть о положительных качествах подчиненного, позитивном опыте предыдущей совместной деятельности и выразить уверенность в скором исправлении его поведения.

Разговор-увольнение. Психологически грамотное проведение увольнения может снизить риск появления клеветы, мести и судебных разбирательств со стороны уволенного. Лучше, если при увольнении будут присутствовать и другие сотрудники. Итак, менеджер сообщает: «1. NN, если Вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам не по пути. 2. В течение двух недель забудьте об этом предложении. Приходите за помощью и советом, когда потребуется. Я буду относиться к Вам как в начале нашего сотрудничества и окажу любую возможную помощь. 3. Если через две недели Вы покажете, что работа Вам по плечу, то все будет хорошо. 4. Если ничего не изменится, то ищите новое место работы».

В заключение отметим, что использование различных методов коммуникативного управленческого влияния будет успешным, если руководитель поддерживает адекватную самооценку подчиненных, начинает с небольших позитивных изменений, показывает личный пример, достигает согласия в индивидуальных и организационных целях, прогнозирует негативные последствия, заслужил доверие подчиненных и публично выражает свои взгляды.

Так же как нисходящие, восходящие коммуникации являются динамичным межличностным процессом передачи информации. Однако на этом их сходство заканчивается. Первым отличием восходящих коммуникации является направление их «снизу вверх» или от нижестоящих (людей, структур) к вышестоящим. Поэтому, если восходящие коммуникации чем-либо ограничены, то менеджмент организации начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, лишается социальной поддержки. В качестве второго отличия можно отметить не директивный характер восходящих коммуникаций. Данная особенность позволяет вовлекать работников в процесс принятия решений. Третьей особенностью восходящих коммуникаций является их подавление или игнорирование со стороны руководства в бюрократизированных организациях. Известно, что во многих случаях работники просто боятся высказывать руководству свое мнение. Однако менеджеру необходимо помнить, что управление поведением организации эффективно, если поток информации в ней является свободным и двусторонним. В целом информация, предоставляемая работниками, может быть разделена на два основных вида: личного характера (мысли, установки, отношения, деятельность) и производственного (обратная связь для обеспечения контроля).

К специфическим трудностями при осуществлении восходящих коммуникаций относятся задержки, фильтрация, искажения и высокая потребность в обратной связи.

Задержками принято называть медленное восхождение информации на высокие уровни организаций из-за страха нижестоящих поднимать проблемы, вызывающие негативную реакцию у руководства и попыток разрешить их самостоятельно.

Фильтрация тесно связана с задержками и представляет собой форму «цензуры», когда до сведения вышестоящих доводится только та информация, которую, по мнению нижестоящих, хотело бы услышать руководство. Часто появлению фильтрации способствует сам менеджер, требуя от подчиненного передать, например, только основные моменты сообщения.

Искажения присутствуют во всех видах коммуникаций, но в данном случае они преднамеренны и способствуют достижению чьих-то личных целей. Например, работники, стремясь к признанию или увеличению зарплаты, превозносят собственные достижения. Любое искажение препятствует принятию менеджером обоснованных решений и разрушает доверие между сторонами.

Высокая потребность в обратной связи. Поскольку восходящие коммуникации инициируются подчиненными, то они нуждаются в обратной связи. Оперативный отклик менеджера поощряет дальнейшие сообщения снизу наверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет коммуникации.

Совершенствование восходящих коммуникации происходит по двум направлениям. Первое состоит в формулировании политики в отношении обращений сотрудников, включающей спорные темы, вопросы, по ­которым требуется мнение нижестоящих, рекомендуемые изменения, определение областей ответственности менеджмента.

Второе направление предполагает использование ряда индивидуальных, групповых и организационных методов улучшения коммуникаций.

К индивидуальным относится метод постановки вопросов сотрудникам, демонстрирующий интерес менеджера к мнениям подчиненных, высокую оценку их способностей и желание получить дополнительную информацию по какой-либо проблеме. Вопросы могут быть как открытыми («Как идут дела?»), так и закрытыми («Какие затраты предполагает осуществление Вашего предложения?»). Однако вне зависимости от формы вопроса, ответы на них должны быть обязательно услышаны менеджером. Следовательно, умение слушать также относится к индивидуальным методам совершенствования восходящих коммуникаций. Отделы кадров могут получить неоценимую информацию, проводя неформальные интервью с сотрудниками, покидающими организацию. Помимо этого к данной группе методов относятся и недирективные консультации по различным проблемам, которые дают или получают менеджеры у подчиненных.

Групповые методы принято считать одними из самых действенных при улучшении восходящих коммуникаций. Проведение собраний и совещаний с работникам дает возможность последним высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих нуждах. Такие мероприятия способствуют повышению степени участия работников в процессе труда и снижению показателей текучести кадров.

Введение системы подачи жалоб и предложений, проведение оценки удовлетворенности трудом и опросов общественного мнения, вовлечение работников в процесс принятия решений, использование политики открытых дверей, участие в неформальных мероприятиях – все это организационные методы совершенствования обсуждаемого вида коммуникаций.

Ход процесса реализации процедуры обжалования оговорен в большинстве коллективных трудовых договоров. Это позволяет работникам обращаться к менеджеру высокого уровня с жалобой на непосредственного руководителя. Таким образом, предоставляется возможность защиты работника от произвола со стороны его непосредственного руководителя и поощряется подача жалоб. В ряде крупных зарубежных компаний созданы комитеты для рассмотрения жалоб. Они состоят из пяти человек (трое - руководители одного уровня, двое представляют управление более высокого звена). Решения таких комитетов обязательны для обеих сторон.

Оценка удовлетворенности трудом и опросы общественного мнения, систематически проводимые в организации, позволяют получить объективную и исчерпывающую информацию о проблемах, с которыми сталкиваются исполнители и путях их решений.

Вовлечение работников в процесс принятия решений происходит как неформальным способом, так и посредством их участия в формально организованных программах (комитеты младших по должности, комитеты с участием профсоюзов и менеджмента, сбор предложений от сотрудников, кружки качества).

Политика открытых дверей (или управление, основанное на «выходах в народ») предполагает поощрение обращений сотрудников к непосредственным руководителям или менеджерам более высокого уровня по любым волнующим их проблемам. Однако практическое осуществление таких обращений затруднено наличием психологических и социальных барьеров, как со стороны работников, так и со стороны менеджеров. Первые опасаются проявить некомпетентность, не желают признавать наличие проблем или боятся вызвать неудовольствие менеджера. Руководителям мешают собственные предубеждения в отношении, как самих «открытых дверей», так и ряда личностных особенностей сотрудников (см. ниже типы «трудных» подчиненных), что препятствует адекватному восприятию идущей от них информации. Тем не менее, систематические «выходы в народ» позволяют менеджерам получать огромное количество информации непосредственно от её источников и формируют благоприятный психологический климат в организации.

Альтернативой политике открытых дверей стало назначение менеджментом ряда скандинавских и американских организаций своего представителя. Представитель – один из менеджеров, к которому сотрудники могут обратиться с жалобами, недовольством, предложениями. Он имеет ряд полномочий по их разрешению. Так же представитель играет роль звена в коммуникативной сети компании.

Неформальные, часто носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительную возможность для осуществления восходящих контактов. Спонтанный обмен информацией между менеджером и подчиненными может происходить на вечеринках в отделах, спортивных соревнованиях, пикниках и т.п. Поэтому работодателям рекомендуется не экономить на подобных встречах.

Эмпирические исследования свидетельствуют, что работники, активно участвующие в коммуникативных связях, более удовлетворены работой, преданы организации и труд их гораздо производительнее, чем не вовлеченных в общение с вышестоящими менеджерами сотрудников.

Как отмечалось выше, инициаторами общения «снизу-вверх» являются подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями, подчас затрудняющими взаимопонимание с ними. Приведем описание «неидеальных работников» для того, чтобы менеджер более мог построить взаимоотношения с ними.

Тип «Одержимый» или «Трудоголик». Работа для него - источник всех наслаждений. Он ощущает себя незаменимым сотрудником. До тонкостей владеет своей работой. Упорный и настойчивый. Однако он органически не способен к делегированию своих обязанностей и, главное, лишен творческого подхода к делу. Ему нельзя поручать решение новых задач. Его деятельность эффективна только в стандартной обстановке.

Тип «Паникер». Главным признаком поведения данной личности является безудержный страх перед принятием самостоятельных решений. Его парализует необходимость сделать собственный выбор и принять на себя ответственность. От него бесполезно требовать активных действий, потому, что чем сильнее давление на него, тем более он становится нерешительным. Его сильная сторона в дальновидности по отношению к возможным опасным ситуациям.

Тип «Пугач». Это полная противоположность «паникеру» по каждому вопросу у него есть свое мнение. Реальной пользы он приносит не много, зато шуму от его деятельности много. Он лишен дипломатичности и гибкости. Максималист. Уверен, что одержать победу в дискуссии можно только, если слегка припугнуть партнера. Использует и другие грубые и прямолинейные методы убеждения. При малейшем несогласии с его позицией, теряет над собой контроль. Часто вызывает раздражение окружающих своими идеями, которые создают лишь новые проблемы.

Тип «Пацифист». Это скептик без твердых убеждений, желающий только того, чтобы его оставили в покое и дали мирно дожить до пенсионного возраста. Считает, что служебные дела не стоят его внимания и интереса. Сторонится трудоголиков и энтузиастов, видя в них угрозу своему благополучию. Инертен. Секрет его «непотопляемости» в том, что он не ввязывается в служебные баталии. Ему нельзя поручать новые сферы деятельности или стимулировать карьерным ростом.

Тип «Отшельник». Поглощен своей работой настолько, что не контактирует с окружающими. Высокомерен. Не переносит совещаний. Его терпят только за прекрасные деловые качества. Получает поддержку некоторых руководителей за способность предлагать оригинальные идеи. Если он становится менеджером сам, то склонен наводить жесткий порядок и требовать полной лояльности и беспрекословного подчинения.

Тип «Дилетант». Обаятельный пустозвон. Секрет его живучести в организации не в деловых способностях, а в умении цепко ухватиться за благоприятное стечение обстоятельств. Утомляется при необходимости вникать в детали порученной работы и не терпит нововведений. Постепенно становится мастером болтовни. Принести пользу фирме может, если ему поручить организацию приемов важных гостей.

Тип «Незаменимый». В профессиональных знаниях и умениях универсален. Всегда согласен подменить кого-либо. Часто делает больше, чем должен. Горд, что может все. Его нет необходимости просить дважды, так как может обидеться. Понимает менеджера с полуслова. Работает с опережением. Для него достаточно обращения: «Надо».

Тип «Себялюбец». У него на первом месте личные интересы, свое «Я». Берется только за ту работу, которая приведет к личному успеху. Любит выполнять общественную работу. Его слабое место - тщеславие. Говоря: «Только Вы сможете сделать это …», Вы добьетесь от него хороших результатов. В остальных случаях нуждается в строгом контроле.

Тип «Деловой». Сильный практик. Получает результат любыми средствами. Все действия рассматривает, исходя из критерия их результативности и полезности.

В заключение отметим, что умение определить и учесть индивидуальные особенности партера значимо повышает эффективность любого вида коммуникаций.