Глава 2 Личность в организации

§1 Интра- и экстраличностные факторы, определяющие поведение и успешность деятельности в организации

По опыту стран с развитой рыночной экономикой известно, что основным фактором конкурентоспособности фирмы, её выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к выполняемой работе. Именно человек имеет безграничный потенциал развития в сравнении и общедоступными материальными ресурсами, технологиями, методами управления. Зарубежный бизнес склонен считать, что неполное использование потенциала персонала – это упущенная выгода, а неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам – путь к прямому ущербу для предприятия. Таким образом, уникальность каждой личности и её способность к саморазвитию и творчеству являются главным ресурсом управления. Поэтому сегодня значительно повысились требования к психологической грамотности менеджеров.

Люди – в наименьшей мере подвластный управлению компонент организации. Это обусловлено тем, что поведение личности зависит как от её внутренних качеств (интраличностных), так и от особенностей ситуации (экстраличностные факторы). Под интраличностными факторами, определяющими поведение человека на рабочем месте, мы понимаем индивидуальные особенности личности, обусловленные её наследственностью, развитием, обучением и воспитанием. Из множества подходов к исследованию личностных особенностей мы опираемся на концепцию К.К. Платонова, раскрывающую структуру интраличностных свойств. Он выделяет:

-биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы, задатки и т.п.);

-подсистему психических процессов (восприятие, память, мышление, внимание, речь, творческие способности и т.п.);

-подсистему социального опыта (знания, умения, навыки и т.п.);

-подсистему ценностей личности (направленность, ценности, отношения и т. п.).

Рассмотрим каждый элемент структуры.

Темперамент относится к наследственно обусловленным свойствам и определяет динамику психической деятельности (скорость, темп, ритм, интенсивность психических процессов и состояний). Он является биологической основой формирования характера. Темперамент проявляется в трех сферах: общей активности, особенностей моторной деятельности и эмоциональных характеристиках личности.

Для менеджера важно учитывать достоинства и недостатки каждого типа темперамента при выдаче рабочих заданий, их контроле и оценке выполнения. Знания о типе темперамента сотрудников полезны при общении с ними, выборе стимулов к труду и формировании команд. Также менеджер должен адекватно оценивать свои психологические ресурсы.

Так, представителю холерического типа лучше поручать срочные разовые задания, давать большие рабочие нагрузки, осуществлять неявный контроль, не перехваливать и избегать публичных наказаний. Представители этого типа любят работать в больших коллективах и стремятся к лидерству. Часто холерик руководитель имеет авторитарный стиль управления с высоким контролем и критикой сотрудников. Может позволить себе накричать. Предпочитает сотрудников холерического типа. К продуктивной работе мотивирован карьерным ростом, интересной работой, свободой и самостоятельностью в ней, публичным признанием заслуг, амбициозными целями и конкуренцией в коллективе. Сангвинику больше подойдут задания со сменой деятельности, быстрой переключаемостью, связанные с интенсивным общением (может стать неформальным лидером). Он может выдерживать значительные стрессовые нагрузки и нуждается в постоянном контроле. У руководителя сангвиника отмечается демократический стиль управления. Он способен к ситуационному подходу к управлению поведением подчиненных. Ведущими мотиваторами являются высокая заработная плата, возможность карьерного роста и обучения, внедрение инноваций и имиджевые атрибуты компании и своей должности. «Не торопи» – таков подход к флегматику. Он не может работать в дефиците времени, способен к монотонной длительной работе, не нуждается в широком круге общения. Внешне на замечания может не реагировать, но обдумывает их длительное время. К нему применяется открытый минимальный контроль. Флегматик не склонен к лидерству и не любит инноваций. Как руководитель выбирает либеральный стиль управления с низким уровнем контроля. В качестве подчиненных предпочитает профессионалов. Если необходимо взять ответственность на себя может стать авторитарным лидером. Основными мотиваторами для него являются надежность и стабильность рабочего места, ритмичная работа, поощрения за стаж и выслугу лет, корпоративные традиции. При выдаче рабочих заданий представителю меланхолического типа темперамента из них важно исключить высокие стрессовые нагрузки. Он справляется с индивидуальной монотонной работой, но нуждается в частых перерывах для восстановления работоспособности и четких инструкциях. Не рекомендуется в общении с ним использовать психологическое давление, крик, резкие и жесткие указания. Также недопустима в отношении к меланхолику публичная отрицательная оценка его деятельности, наоборот он нуждается в поддержке и похвале менеджера. Чувствителен к несправедливости. На управленческих должностях меланхолики встречаются редко. Бережно относится к подчиненным. К эффективному труду меланхолика мотивируют спокойная работа, позитивный социально-психологический климат в коллективе, уважение и доверие руководителя, отсутствие риска и стрессов, медицинское страхование.

Психофизиологическая совместимость основана на сходстве природных особенностей взаимодействующих в деятельности людей (анализаторные системы, темперамент, физическая выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость и др.). Она является составляющей совместимости психологической (межличностной), в результате которой люди испытывают удовлетворенность процессом и результатом совместного труда. Низкая совместимость присуща парам: холерик-флегматик, холерик-холерик и сангвиник-меланхолик.

Таким образом, принимая на работу и правильно расставляя кадры, используя индивидуальный подход к мотивированию с учетом неизменяемых особенностей личности, менеджер может снизить текучесть кадров, уровень заболеваемости, улучшить социально-психологический климат и, наконец, повысить производительность труда в организации.

В подсистеме психических процессов структуры личности рассмотрим социальное восприятие, интеллектуальные и креативные способности, а также эмоции.

Социальное (межличностное) восприятие - восприятие, понимание и оценка человека человеком. По сравнению с восприятием неодушевленных предметов обладает определенной спецификой (особыми эффектами, ошибками и механизмами). В процессе межличностного восприятия человек организует и интерпретирует представления о причинах и результатах поведения других, что в свою очередь, определяет его поступки и отношения с людьми. Таким образом, ошибки в восприятии мотивов поведения подчиненных становятся препятствием к успешным коммуникациям с ними.

Адекватному социальному восприятию мешают:

-предубеждение (мнение других лиц) – наличие установок заранее заданных наблюдателю до начала процесса общения;

-стереотипы, в соответствии с которыми происходит упрощенное и обобщенное понимание поведения лиц другого пола, возраста, национальности, профессии и т.п.;

-эффект первого впечатления, когда на основе восприятия внешности делается заключение о личностных особенностях человека и формируется установка отношения к нему;

-самонадеянность оценки при отсутствии желания и привычки прислушиваться к мнению других лиц;

-проекция или суждение о мотивах поведения людей только по подобию с собой;

-явление каузальной атрибуции или наличие индивидуальной теории об объяснении причин поведения другого человека, основанной только на его интраличностных особенностях и без учета действия ситуативного фактора;

-галло-эффект или распространение фрагментарной оценки на личность в целом;

-негативный опыт общения;

-коммуникативная некомпетентность – низкий уровень психологической культуры и многие другие.

Избежать подобных ошибок невозможно, однако знание о них позволит руководителю снизить их влияние и быть более осторожным в оценках других людей.

По мнению Левитта, в межличностном восприятии также существует ряд ошибок, присущих только менеджерам. Это три ложных представления, на основе которых они строят большую часть своей деятельности.

1. «Реальный мир именно такой, каким его считает менеджер». Менеджер имеет свою точку зрения о происходящих событиях, считает её правильной и действует в соответствии с ней. Иные мнения признаются неправильными.

Для того, чтобы избежать напряженности в отношениях и конфликтов на данной основе, необходимо научиться признавать и учитывать различие позиций. В данном случае важно выяснить, что другие рассматривают в качестве реальности и признать это мнение как равноправное. Помимо этого важно знать, что различия в социальном восприятии людей во многом объясняются опытом, ценностями, социальным положением и статусом, возрастом, полом, культурной принадлежностью и многими другими факторами.

2. «Все работают в организации ради одних и тех же целей». Менеджер попадает в ловушку предположения, что все работают ради достижения целей организации. Однако управление считается эффективным, если, признавая различие в целях персонала и организации, менеджер найдет возможности их сочетания.

3. «Факты говорят сами за себя». Эта ошибка наиболее распространена в сфере управления. Она состоит в том, что любые действия люди понимают по-разному. Так, в основе многих конфликтов лежит различие в интерпретациях мотивов поведения руководителя им самим и персоналом. В силу этого менеджеру важно научиться работать с причинами поведения сотрудников и более внимательно относиться к сложностям человеческого поведения.

Для эффективности управленческой практики существенно помнить, о различии людей по типу мышления, устойчивости внимания, способа и прочности запоминания. Так подчиненные могут существенно различаться по таким особенностям мышления как критичность, самостоятельность, гибкость, широта, логичность, скорость мышления, его аналитичность или образность и т.д. Формулируя распоряжения и приказы, давая задания и поручения, делегируя полномочия, менеджер должен учесть эти индивидуальные характеристики.

Практика управления также предъявляет определенные требования к интеллектуальной сфере личности. Адекватно оценив свои ресурсы, менеджер становится способен сформировать индивидуальный стиль руководящей деятельности. Итак, менеджер должен обладать следующими свойствами: наблюдательностью, самостоятельностью (способность принимать решения независимо от других), гибкостью (способность быстро отказываться от неверных решений и искать новые), широтой, аналитичностью мышления (способность к анализу причин и последствий ситуации); прогностической способностью, интуицией и эрудицией, оперативностью и логичностью памяти; устойчивостью и быстрой переключаемостью внимания.

Руководитель должен обладать и интегративными способностями к постоянному пополнению своих знаний (высокий интеллект) и к отклонению от шаблонов мышления, порождению оригинальных, новых идей (мыслительная креативность), уметь использовать их в быстро изменяющихся ситуациях.

Интеллектуальные и креативные способности личности менеджера играют главную роль в процессе выработки и принятия управленческих решений, от которых зависит существование и развитие организации. Творческие способности личности возрастают при использовании ряда индивидуальных и групповых методов их совершенствования: анализ принятого решения, направленное мысленное моделирование, самовнушение, ведение дневника, метод ассоциаций; эвристики, мозговой штурм, метод Дельфи, номинальные группы и др. В результате интервью, проведенных в нескольких крупных японских компаниях, обнаружено, что развитие креативности работников способствует усилению мотивации, повышению удовлетворенности трудом, развитию командного духа.

Стрессы стали сегодня одной из сложнейших проблем индивидуального и организационного существования. Стрессом является неспецифическая реакция организма на любые предъявленные ему требования (стрессоры). Таким образом, стресс – это комплексная физиологическая реакция организма при потере состояния внутреннего равновесия. В управлении персоналом под стрессом понимают такое состояние работника, когда требования к его трудовой деятельности превышают его способности.

Стресс может быть вызван внутренними и внешними, положительными и отрицательными событиями. Негативный стресс принято называть дистрессом (горе, несчастье, недомогание, нужда и т.п.). В отличие от некоторых других аспектов организационного поведения, дистрессы непосредственно наносят ущерб бюджету организации, оказывая физическое и психологическое воздействие на состояние сотрудников.

Причины возникновения стресса классифицируются следующим образом:

1. Внеорганизационные (войны и вооруженные столкновения, экономическая и политическая нестабильность, инфляция, безработица в обществе, жизненные изменения, ситуация в семье и т.п.);

2. Организационные (перегрузка или малая рабочая нагрузка, различие между ценностями работника и компании, ролевые конфликты и неопределенность, стиль руководства, матричная организационная структура, неинтересная работа, давление факторов времени, плохие физические условия, тяжелый психологический климат, неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью сотрудников, неудовлетворительные коммуникации, некоторые виды работ, оплата труда, передовая технология, отсутствие возможностей для продвижения, специфика организационной культуры и т.д.);

3. Личностные (психотипы в зависимости от степени уязвимости перед стрессом (психотип «А» - агрессивные, склонные к конкуренции, нетерпеливые, легко переносят ограничения во времени, предъявляют завышенные требования к себе и другим, низкая стрессоустойчивость; психотип «В» - покладисты, расслаблены, легко адаптируются к ситуации, спокойно воспринимают ограничения во времени, высокая стрессоустойчивость); индивидуальный порог стрессоустойчивости (при низком пороге стрессовое состояние возникает быстрее); восприятие контроля со стороны менеджмента ( вызывает стрессовое состояние у работника или нет); опыт работы (чем он больше, тем стрессоустойчивость ко многим ситуациям выше); оценка самоэффективности и т.п.).

Для руководителей высокого ранга характерными стрессорами являются необходимость достижения высоких финансовых результатов, угроза поглощения компании конкурентами; для менеджеров среднего звена - сокращение штатов, присутствие на многочисленных совещаниях, ответственность за работу подчиненных, высокие требования к качеству обслуживания клиентов, наконец, для рядовых сотрудников напряженными являются ситуации отсутствия реального управления, требование безошибочно выполнять большой объем работы, ограниченность ресурсов и низкий статус в организации. Если человек оказывается в ситуации, когда действуют несколько причин стресса, то напряжение, вызванное ими суммируется.

Взаимосвязи уровня стресса и показателей выполнения рабочих заданий не однозначны. Так, считается, что отсутствие стресса приводит к низкому уровню выполнения даже простых производственных задач. Рост уровня стресса обуславливает повышение показателей производительности, так как человек мобилизует дополнительные физические и психологические ресурсы. Легкий стресс улучшает кровообращение и приводит к усилению активности. Если уровень стресса превышает порог индивидуальной устойчивости к его воздействиям, то трудовые показатели резко снижаются. Работник теряет контроль над поведением, не может принять правильного решения, совершает ошибочные и неадекватные действия. Когда стресс достигает точки истощения, сотрудник сообщает об ухудшении здоровья, может отказаться от работы, стремится уволиться. Таким образом, накопление и увеличение силы стресса необходимо предотвращать, не допуская наступления фазы истощения сил человека. Стресс в своем развитии проходит ряд стадии: напряжения, стабилизации и истощения психических и физических сил индивида, вплоть до смерти.

Формами проявления стресса являются: гнев, раздражительность, возбужденность, переживание, грусть, тоска, страх и тревога. Фиксируя данные состояния у персонала, менеджер должен снизить действие стрессогенных факторов, иначе возможно возникновение или обострение сердечно-сосудистых, онкологических, аллергических заболеваний, аффективных состояний, депрессий, неврозов, бессонница, злоупотребление никотином, алкоголем, наркотиками. К организационным последствиям сильного дистресса относятся: снижение качества и производительности труда, неудовлетворенность работой, увеличение количества пропусков работы и рост текучести кадров. Поэтому необходимо подобные личностные и организационные последствия дистресса элимировать.