§2 Базисные теоретические подходы и модели управления поведением в организации

Базисные теоретические подходы к управлению поведением людей в организации представляют собой ключевые идеи, опираясь на которые менеджер будет способен эффективно решать любые проблемы, связанные с управлением поведением. Выделим основные концепции.

Поддерживающий (ориентации на человеческие ресурсы) подход. Традиционный взгляд на управление был основан на положениях о его директивной и контролирующей сущности, предполагающей единоличное принятие решений менеджментом. Современная философия управления исходит из того, что именно человек является основным ресурсом организации и общества. Следовательно, личностный рост и раскрытие творческого потенциала каждого работника - главная предпосылка успешного управления. Основная задача менеджмента в русле данного подхода сводится не к контролю, а к созданию возможностей совершенствования навыков работников, повышению их чувства ответственности, формированию благоприятного социально-психологического климата, привлечению к принятию важных решений, т.е. осуществлению всего комплекса мер по активной поддержке личностного роста и профессионального развития работников. По сути, ориентация на человеческие ресурсы исходит из того, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают большей производительности и удовлетворенности трудом.

Системный (холистический) подход предполагает взгляд на организацию и управление как на комплекс взаимозависимых и взаимодействующих элементов, встроенных в еще большую систему. Следовательно, возникающие проблемы должны быть проанализированы целостно, а решения приниматься менеджером с учетом долгосрочной перспективы и изменений, производимых ими в элементах и во всей системе организации в целом. Целостный (холистический) взгляд на организационное поведение трактует взаимоотношения «личность – организация» на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Задачей менеджера при таком подходе становится учет как можно большего числа воздействующих на поведение персонала факторов и применение методов, способствующих достижению личностных, групповых, организационных и общественных целей.

Системная оценка возможных последствий управленческих решений в области управления поведением производится посредством анализа «затраты-выгоды». При этом прямые или косвенные издержки (замедление работ, рост абсентеизма, снижение дисциплины и производительности и т.п.) не должны превышать потенциальные выгоды осуществляемых изменений. С другой стороны, каждый индивидуум в организации также строит свое поведение на основе подобного анализа. Социальный обмен личности и организации базируется на социальном сравнении индивидуумом своего совокупного вклада в деятельность организации и вознаграждений, получаемых взамен с вкладами и вознаграждениями других лиц в данной системе. Эквивалентный обмен строится на следующих правилах:

-следование нормам, установленным организацией, всегда вознаграждается;

-чем больше организационное поведение соответствует норме, тем больше оно вознаграждается;

-дефицит или уровень вознаграждения не влияют на стабильность организации до тех пор, пока участники обмена принимают существующие нормы;

-принятие существующих норм приводит к взаимодополнению прав и обязанностей, т.е. один участник обмена не ожидает вознаграждения большего, чем может дать другой.

Эффективность системы управления поведением организацией может быть оценена, в том числе, и через степень эквивалентности социального обмена личности и организации.

Управление по результатам. Доминирующей целью управления при данном подходе является достижение организацией высокой производительности. Последнее может пониматься с экономической точки зрения как увеличение объемов выпуска товаров или услуг, повышение эффективности использования ресурсов и сокращение отходов производства и т.п., а также с социальной, как повышение удовлетворенности трудом, развитие профессиональных навыков персонала, снижение числа неконструктивных конфликтов, повышение мотивации к труду, реализация программ обучения сотрудников и т.п. Задачей менеджера при данном подходе будет принятие таких решений и выбор таких методов воздействия, которые обязательно будут способствовать и экономическому результату и личностному развитию членов социума. В результате организация будет осуществлять такое внешнее и внутреннее маркетинговое поведение и создаст такую организационную культуру, которая неизбежно приведет к удовлетворенности заказчиков, поставщиков и персонала.

В основе традиционного управления всегда лежал принцип универсальности целей, методов, технологии для организаций любого типа, в любых условиях и на всех стадиях развития. Аналогично рассматривалось и поведение личности, группы и организации. Теоретически допускались лишь небольшие исключения из действия «единственно верных» постулатов. Ситуационный взгляд на организационное поведение основан на принципе равноценности всех концепций и правомерности применения различных методов управления, поскольку каждая ситуация сложна и индивидуальна. Задача менеджмента, таким образом, сводится к тщательному анализу всех факторов, воздействующих на организационное поведение в данных обстоятельствах, и, исходя из результатов, определению наиболее эффективных методов влияния. Этот подход приводит к необходимости изучения и учета индивидуальности каждого работника, группы и организации. Также он востребует высоко эрудированных, гибких и творческих менеджеров, способных к проведению научного анализа и системному мышлению.

Моделями в организационном поведении называют системы убеждений о природе человека, имеющихся как у персонала, так и у менеджмента, необходимые для понимания, объяснения и прогнозирования поведения обеих сторон. Наиболее изучены модели организационного поведения, обслуживающие менеджмент. Любая управленческая модель обуславливает действия руководителя. Менеджеры действуют так, как думают.

Одна из основных моделей принадлежит Дугласу Макгрегору (1957г.). Он предложил альтернативные теории «Х» и «У», обозначающие направления действий менеджмента в организации. Так, согласно выводам из теории «Х», большинство работников нуждаются в принуждении к трудовой деятельности и жестком контроле со стороны менеджера. Исследователь отмечает, что такой подход был характерен для предыдущих этапов развития человеческого общества. Практика же показывает значительную популярность подобного взгляда управленцев на поведение работников. В современных компаниях более продуктивно использовать теорию «У». Согласно её положениям успешность деятельности организации зависит от созданных условий по раскрытию потенциала ответственности, исполнительности и креативности каждого сотрудника в процессе труда.

Представляется, что дихотомия (пер. с лат. «последовательное деление целого на две части»), предложенная Макгрегором условна. В реальности каждый сотрудник потенциально несет в себе разнообразные свойства и нуждается в индивидуальном подходе, сочетающем положения «Х» и «У». Оценивая вклад ученого в теорию ОП, отметим, что он привлек внимание менеджмента к анализу ценностных систем и моделей управления и необходимости достижения соответствия систем организационных и индивидуальных ценностей.

Уильям Оучи на основе изучения культурологических особенностей американской и японской моделей управления организациями в 1981 году предложил теорию, получившую название «Z».

В её основание легло положение о том, что человек является залогом успеха всей организации. Поэтому главным принципом организации поведения в фирме становилась забота о работнике и его близком окружении. Менеджменту предлагалось разработать меры по повышению индивидуальной ответственности каждого работника, проведению только скрытого контроля за его трудовой деятельностью и широкому внедрению групповых форм разработки и принятия управленческих решений. В организации должна царить атмосфера согласия (консенсуса).

Интересно, что данная модель стала шагом вперед в развитии гуманистической ориентации науки об организационном поведении и, одновременно, шагом назад, поскольку вновь предлагала лишь общее описание без учета особенностей конкретной ситуации.

Поддерживающая модель Ренсиса Лайкерта имеет много общего с подходом, ориентированным на человеческие ресурсы. Она базируется на утверждении, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать каждому члену организации поддержку и сохранение чувства собственного достоинства и значимости. Менеджеры - лидеры призваны создать атмосферу, поддерживающую усилия работников по выполнению заданий, а также их индивидуальный рост. В этом случае у персонала усиливается мотивация к труду, так как удовлетворяются потребности в статусе и признании, а также появляется чувство сопричастности и организационного патриотизма. Поддерживающая модель не требует значительных денежных затрат, скорее это стиль общения менеджера, помогающего сотрудникам в решении возникающих проблем.

Крис Арджирис известный теоретик в области организационного поведения считает, что личности работающих в организации могут быть описаны в параметрах движения от незрелости к зрелости. В качестве таких характеристик выступают дихотомии: пассивность – активность, зависимость – независимость, ограниченное число моделей поведения – разнообразие моделей, примитивные интересы – глубокие интересы, краткосрочная перспектива – долгосрочная перспектива, подчиненное положение – главенствующее положение, отсутствие самосознания – самосознание и самоконтроль. Соответственно, чтобы добиться наиболее полного раскрытия личности каждого сотрудника, организация должна стремиться к стимулированию активности, независимости и т.д. Однако автор отмечает, что достигший зрелости сотрудник часто вступает в конфликт с современной формализованной организацией. Отмеченное несоответствие между запросами зрелой личности и природой организации может прояснить ряд особенностей взаимодействия менеджмента и персонала (качество производственной деятельности, отношение к работе, стрессы и фрустрации на рабочем месте).

Модель самосогласованности Прескотта Леки особенно полезна для объяснения саморазрушительного поведения в организации. В её основе лежит тезис о том, что кажущаяся другим нелогичность поведения человека имеет логику, согласуясь с его представлениями о своей собственной личности (самооценкой). Каждый считает себя разумной, гармоничной и творческой личностью. Внешние сигналы, противоречащие представлениям о себе, приводят либо к изменению самооценки, либо к объяснению внешних сигналов как ошибочных (обвинение других или обстоятельств). Итак, менеджер при затруднениях в объяснении поведения сотрудников должен определить, как оценивает свое поведение сотрудник и как он реагирует на сигналы обратной связи, противоречащие его самооценке. Изменение отношения к поведению сотрудника приведет к улучшению взаимоотношений и, в конечном счете, благотворно повлияет на качество выполнения рабочих заданий.

Следующие три модели организационного поведения: авторитарную, опеки и коллегиальную следует рассматривать в сравнении, поскольку они представляют собой эволюцию отношений менеджера к персоналу. Для более полного представления о процессе изменений в табл. 1 внесены данные о поддерживающей модели.

Таблица 1 - Эволюция моделей организационного поведения

Модели / Параметры для сравнения	Авторитарная модель	Модель опеки	Поддерживающая модель	Коллегиальная модель
1	2	3	4	5
Историческая эпоха	Промышленная революция	С 30-х годов ХХ века (политика патернализма)	1920 - 30 - е годы ХХ века (Хотторнский эксперимент)	Современность
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Официальные полномочия, приказы	Деньги (зарплаты, льготы, поощрения)	Поддержка и помощь сотрудникам в решении их проблем	Работа в команде
Ориентация работников	Беспрекословное подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологичес- кий результат	Зависимость от непо-средственного нача-льника, крайне отри-цательное отношение к менеджменту	Зависимость от органи- заций, появление чувства безопасности и удовлетворенности	Участие в управлении	Самодисциплина, ощу-щение своей необходимости и полезности, чувство партнерства с менеджментом
Удовлетворение потребностей	Первичных	В безопасности	В статусе и признании	В уважении, не зависимости, самореализации
Характер учас- тия работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробуждается внутренняя активность к работе	Умеренный энтузиазм
Результаты работы	Низкие выработки и качество	Немного выше, чем при авторитарной модели	Значительный рост эффективности и качества	Высокий уровень выполнения рабочих заданий
Недостатки модели	Высокие человеческие издержки, несоответствие запросам современных специалистов	Отсутствие у работни ков мотивации к раз витию своих спо- собностей и повышению трудовых усилий	Нецелесообразность использования в странах с высоким уровнем благо состояния и в развивающихся (т.к. не удовлетворены мате-риальные потребности)	Не может использоваться в традиционном, конвейерном производстве

Представленное в табл. 1 описание отражает полный набор признаков моделей, на практике же они существуют при различном сочетании параметров. Использование моделей зависит от таких факторов как: уровень экономического развития государства, стадия развития организации (например, авторитарная модель может применяться в современных условиях, если организация находится в кризисе), ее философии, целей, особенностей технологических процессов и др. Наиболее эффективно использование одновременно нескольких моделей с определением доминирующей.

Понимание менеджерами сути, значения и эффективности моделей, которыми пользуются они и персонал, имеет большое значение в повышении конкурентоспособности организации.