24. Организация планирования на предприятии.

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования, включая следующие компоненты:

а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

б) механизм планирования;

в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

В плановый персонал входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например, для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, для специалистов конструкторского отдела, которые могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий.

Работникам плановых служб приходится решать самые разнообразные задачи: ставить и координировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или повышением эффективности вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов продукции).

Структура плановой работы на предприятии зависит от различных параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает непосредственное влияние на организацию процесса планирования. Можно выделить наиболее существенные из них:

· степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

·        степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

·        организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

·        теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

·        размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

·        структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

·        внешние производственно-хозяйственные связи;

·        количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

·        состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

·        развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

·        уровень качества, конкурентоспособность продукции;

·        эффективность использования ресурсов;

·        принятые методы организации производства, труда и управления.

 

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:

1) планирование «снизу вверх» (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана.

2) планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.

3) планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.

Если планирование ведется в двух временных разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные – на уровне оперативных подразделений.

Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем.