4. Особистісний та організаційний компоненти моделі психолого-організаційного консультування

Особистісний компонент психолого-організаційного консультування передбачає наявність у психолога глибоких знань із загальних проблем організаційної психології; Бажаним є наявність певного управлінського досвіду. Мабуть, таке консультування має проводити копсультант-універсал [9; 101, який є фахівцем з широкого кола психолого-організаційних проблем.

Обов'язковим є дотримання правил конфіденційності, необхідність в якому є більш вираженою, ніж при індивідуальному консультуванні, а також стратегії партнерства та створення умов для професійного й особистісного розвитку і самореалізації кожного працівника організацій.

Основні організаційні форми психолого-організаційного консультування (організаційний компонент) можуть бути виділені за двома критеріями:

• територіально-організанійна підпорядкованість психологів;

• професійно-кількісний склад консультантів.

За першим критерієм (територіально-організаційна підпорядкованість психологів) виділяють наступні форми психолого-організаційного консультування:

• консультування психологом, що працює безпосередньо в організації;

• консультування психологом, який працює за межами організації (в консультаційних агенціях, бюро тощо).

«Внутрішньо-організаційне» психологічне консультування має такі переваги:

• конкретне знання психологом проблем організації та індивідуально-психологічних особливостей клієнта;

• можливість системного вивчення проблем;

• використання процесуальної стратегії консультування тощо.

Натомість «внутрішньо-організаційне» консультування має певні недоліки:

• підпорядкованість штатного психолога керівнику;

• матеріальна залежність психолога від адміністрації;

• необхідність підтримки постійного психологічного контакту з працівниками і керівниками організації тощо.

До переваг «зовнішнього» консультування належать:

• незалежність від керівництва організації;

• більш об'єктивна оцінка («погляд зі сторони»);

• досвід роботи з іншими організаціями тощо.

Недоліки такого виду консультування:

• територіальна віддаленість консультпунктів;

• недостатнє знання конкретних проблем організації;

• наявність феномена «тимчасового», «чужого» спеціаліста, який дуже не зацікавлений в діяльності організації тощо.

До основних організаційних форм психолого-управлінського консультування, які виділені за другим критерієм (професійно-кількісним складом консультантів), належать:

• індивідуальне консультування (здійснюється одним консультантом);

• діадне консультування (здійснюється двома консультантами, які можуть бути спеціалістами з різних аспектів проблеми, наприклад, консультант з проблем управління і власне психолог);

• «консультування командою» (здійснюється групою консультантів, які викопують певні функції).-

Виконуючи ті чи інші професійні завдання, психолог-конпсультант повинен враховувати переваги та недоліки тих чи інших організаційно-функціональних моделей.

Так, до переваг «індивідуальної» моделі належать:

• самостійність психолога у визначенні проблеми;

• незалежність у виборі методів та способів падання психологічної допомоги;

• відносна швидкість розв'язання професійних завдань;

• відсутність «небажаних свідків» при здійсненні тих чи інших професійних помилок тощо.

До недоліків «індивідуальної» форми роботи відносяться:

• однобокий, часом навіть стереотипний, підхід при визначенні та вирішенні психологічної проблеми;

• відсутність професійного спілкування, що може негативно позначитись на суті проблеми («бачення лише свого аспекту»), виборі методів та форм надання психологічної допомоги;

• відсутність можливості виправити помилки у процесі розв'язання професійного завдання, а не після його завершення тощо.

Серед переваг «діадної» та «командної»- моделей необхідно зазначити:

• зростання інтелектуального, творчого потенціалу учасників професійної взаємодії при визначенні та вирішенні тих чи інших психологічних проблем;

• наявність професійного спілкування, що дає можливість всебічно підійти до визначення суті проблеми («можливість побачити всі без винятку її аспекти»), вибору методів та форм надання психологічної допомоги;

• можливість завчасно виправити помилки в процесі розв'язання професійного завдання, а не після його закінчення тощо.

Тим часом «діадна» та «командна» моделі мають свої недоліки:

• можливість виникнення комунікативних бар'єрів (професійних, психологічної несумісності тощо) у процесі взаємодії;

• необхідність вироблення єдиного професійно-смислового тезаурусу;

• необхідність ґрунтовного засвоєння навичок ефективної сумісної діяльності тощо. Використання тих чи інших організаційних форм консультування залежить від конкретних психолого-управлінських проблем та специфіки діяльності психологічної служби організації.

Упровадження зазначеної моделі психолого-організаційного консультування може сприяти, па думку авторів, більш успішному вирішенню психолого-управлінських проблем і, відповідно, підвищенню ефективності управління організаціями.

Ефективність психолого-організаційного консультування можна визначити як міру досягнення основних його цілей.

Під час аналізу проблеми авторами була розроблена й апробована система критеріїв ефективності психолого-організаційного консультування, до якої належать: на рівні клієнта; на рівні консультанта |2; 4],

У свою чергу, критерії психолого-організаційного консультування на рівні клієнта можна розподілити на види нижчого рівня:

• на рівні консультування персоналу (керівника-працівників);

• на рівні консультування організації.

Основними критеріями ефективності консультативного процесу на рівні клієнта при консультуванні персоналу є:

• мотивація до діяльності та розвитку;

• професійна компетентність та ефективність діяльності;

• міжособистісні стосунки;

• емоційне самопочуття;

• ціннісні орієнтації тощо.

До основних критеріїв ефективності консультативного процесу на рівні клієнта при консультуванні організації належать:

• мотивація до ефективної діяльності та організаційного розвитку;

• ефективність діяльності (організаційна структура, прийняття управлінських рішень, реальні результати діяльності);

• соціально-психологічний клімат;

• емоційне самопочуття;

• цінності, установки, норми поведінки (організаційна культура) тощо.

До групи основних критеріїв ефективності консультативного процесу на рівні консультанта належать:

• підвищення загальної компетентності;

• вдосконалення в опануванні конкретними техніками;

• особистісне зростання тощо.

Для зазначених критеріїв розроблено систему спеціальних методів, яка включає групи методів для визначення показників:

• па рівні персоналу та організації;

• об'єктивні та суб'єктивні;

• кількісні та якісні.

До методів вивчення ефективності консультування організації належать:

а) методи вивчення образу організації (методика Р. Лейкерта «Профілі) організаційних характеристик») та методи вивчення організаційних парадигм («Шкали організаційних парадигм» Л. Константина);

б) методи активного соціального навчання (соціально-психологічні тренінги, ситуаційно-рольові ігри, мозкові штурми, креативні групи, фокус-групи, групи конфліктів тощо) [2; 4].

Група методів вивчення ефективності діяльності персоналу включає:

а) спостереження;

б) вивчення документів;

в) опитування (інтерв'ю, поглиблене інтерв'ю, анкетування);

г) соціометрія, рейтинг;

д) самоаналіз, самозвіт;

є) тестування тощо [2; 4].

Важливим при визначеній ефективності психолого-організаційного консультування є поєднання об'єктивних і суб'єктивних, кількісних та якісних методів.