2. Мотиваційний компонент моделі психолого-організаційного консультування

Вивчення реального управлінського досвіду показує, що мотивація менеджерів і персоналу щодо отримання психологічної допомоги з проблеми діяльності та розвитку організації не є чітко вираженою. Вона іноді спостерігається лише в деяких менеджерів і працівників:

— які через високий творчий потенціал мають значний рівень загальної управлінської, професійної і психологічної культури та відповідно потребу у самопізнанні, самоаналізі і самовдосконаленні своїх професійних та особистісних якостей;

— які пройшли спеціальну психологічну перепідготовку на курсах, семінарах, тренінгах, що виступила деяким «каталізатором» її актуалізації такої мотивації;

- які орієнтовані па впровадження сучасних та інноваційних підходів в організаціях і розуміють важливість психологічної готовності менеджерів та персоналу до діяльності;

— які знаходилися в реальних «кризових» ситуаціях у процесі діяльності, де психолого-управлінські знання стали в пригоді при розв'язанні тих чи піших проблем тощо.

Крім того, як показує практика, серед більшості керівників і працівників організацій така мотивація представлена на дуже низькому рівні або зовсім відсутня.

До основних причин, які зумовлюють такий етап справ, па думку авторів, можна віднести:

• соціально-економічні причини (низький соціально-економічний розвиток суспільства; примат економічних проблем над духовно-психологічними; орієнтація значної кількості населення на «виживання» будь-якими можливими засобами, які часто передбачають ігнорування (свідомо чи несвідомо, повністю або частково) психологічних особливостей людської життєдіяльності);

• психологічні причини (низький рівень психологічної культури в суспільстві; недостатня орієнтація суспільної свідомості в цілому на необхідність психологічного забезпечення життєдіяльності людей та психологічного захисту особистості, відсутність розгалуженої мережі психологічних служб у різних соціальних галузях; відсутність кваліфікованих спеціалістів-психологів з проблем практичної психології управління організаціями тощо).

На основі аналізу зазначених причин можна чітко стверджувати, що до провідних умов формування позитивної мотивації менеджерів та персоналу організацій стосовно психолого-організаційного консультування належать:

• психологічна просвіта менеджерів і персоналу та розкриття можливостей психології, зокрема, в оптимізації діяльності організації (шляхом проведення спеціальних семінарів, тренінгів з різних проблем організаційної психології);

• створення розвиваючого психологічного середовища в організаціях, що сприяє «актуалізації» потреби в психологічних знаннях та їх практичному використанні в процесі менеджерської і трудової діяльності;

• розкриття можливостей психологічних служб у психологічному забезпеченні діяльності та розвитку організації;

• спеціальна підготовка фахівців у сфері організаційної психології -тощо.

3. Когнітивно-смисловий та операційний компоненти моделі психолого-організаційного консультування

Аналіз когнітивно-смислового компонента психолого-управлінського консультування, тобто «реальних» запитів керівників і працівників організацій, дає підстави говорити про те, що типологію їх запитів можна здійснювати за такими основними критеріями:

• суб'єкт запиту;

• зміст проблеми;

• ступінь актуалізації та осмислення запиту;

• надання певного виду психологічної допомоги;

• міра складності проблеми;

• ступінь екстремальності проблеми та ін.

Щодо першого критерію (суб'єкта запиту) можна сказати, що конкретні питання часом надходять від різних категорій працівників:

• від керівників організації або «управлінської команди» в цілому (стосовно тієї чи іншої проблеми, пов'язаної, наприклад, з вибором найбільш адекватного стилю управлінської діяльності в конкретній ситуації, або відпрацювання ефективніших способів взаємодії в цій команді);

• від персоналу організації (наприклад, стосовно певних психологічних ускладнень, що виникають у працівників при взаємодії один з одним, при виникненні різних стресових ситуацій тощо).

Другий критерій (зміст проблеми) характеризується диференціацією запитів, яка може здійснюватися відповідно до різних психолого-організаційних проблем, що виникають в організації. Наприклад, щодо психологічної готовності менеджерів до управління такі компоненти класифікуються за різними критеріями.

По-перше, вони стосуються двох рівнів аналізу управління — планування, організація, контроль діяльності організацій і прийняття управлінського рішення, вплив на людей, врахування потреб, мотивів, інтересів персоналу, спілкування, попередження конфліктів тощо |2|. Тобто запити порушують широке коло проблем, зважаючи на два значення змісту психологічної готовності:

а) широке (коли йдеться про готовність керівників до управління організаціями в цілому, тобто їх здатність забезпечувати реалізацію як першого, так і другого рівнів управління);

б) вузьке (коли акцептується увага на готовності керівників забезпечувати власне психологічний аспект управління організаціями).

По-друге, коли йдеться про власне психологічну готовність до управління, то запити можуть стосуватися її основних компонентів (мотиваційний, когнітивний, операційний, особистісний).

Наприклад, запит з мотиваційного компонента готовності може стосуватися до недостатнього прояву мотивації керівника щодо здійснення управлінської діяльності або незбалансованості різного виду мотивів (пріоритет мотивів зовнішньої привабливості управлінської діяльності над іншими їх видами — соціальними, власне управлінськими тощо).

Запит щодо змісту когнітивного компонента готовності може стосуватися необхідності розширений або поповнення тих чи інших знань з організаційної психології. Запит щодо змісту операційного компонента може відображати необхідність падання психологічної допомоги керівнику у використанні, наприклад, прогностичних або контролюючих умінь і павичок, а щодо змісту особистісного компонента — наприклад, потребу керівника в корекції власних характеристик, які стосуються, скажімо, взаємодії з працівниками (проявів гуманізму або, навпаки, більшої вимогливості).

Стосовно третього критерію (ступінь актуалізації та осмислення запиту) слід сказати, що менеджери або працівники можуть звертатися з чітко визначеним запитом (приміром, щодо визначення шляхів формування «управлінської команди») або так званим «розмитим» запитом, не до кіпця осмисленим і опрацьованим (наприклад, щодо загального підвищення успішності діяльності організації, введення «чогось нового, сучасного»).

Четвертий критерій — надання менеджерам або персоналу психологічної допомоги, яка може виявлятися на двох рівнях:

• інформаційному (отримання певної інформації з тих чи інших психолого-організаційних питань, наприклад, особливостей використання керівником позитивної чи негативної стратегії формування мотивації працівників до діяльності);

• практично-дієвому рівні (наприклад, проведення діагностування з метою визначення стилю управлінської або професійної діяльності; проведення психологічної експертизи щодо ефективності прийняття групових управлінських рішень; проведення соціально-психологічного тренінгу з подолання комунікативних бар'єрів у процесі спілкування тощо).

За п'ятим критерієм («ступінь складності проблеми») запити можуть розподілятися на:

• запити-завдання (наприклад, провести діагностику основних мотивів управлінської діяльності та визначити шляхи їх врахування);

• запити-проблеми (наприклад, запит стосовно введення певних організаційних змін у зв'язку з трансформацією типу організації).

Зрештою, за шостим критерієм («ступінь екстремальності проблеми») запити можуть поділятися на дві основні групи.

До першої належать такі, що стосуються тих чи інших проблем менеджерської або трудової діяльності, пов'язаних із нормальними, стабільними умовами життєдіяльності організації і самого керівника (наприклад, запит щодо необхідності і можливих шляхів підвищення рівня рефлексії в процесі діяльності, адекватного визначення своїх «реальних» та «потенційних» професійних можливостей тощо).

Другу групу становлять запити, які стосуються падання психологічної допомоги менеджерам або працівникам в умовах екстремальних, стресових ситуацій (прихованого чи відкритого конфлікту керівника з колективом або з окремими працівниками, проблем особисто-сімейного життя тощо).

Операційний компонент моделі пов'язаний перш за все з визначенням основних етапів і вибором адекватних стратегій та методів психолого-організаційного консультування.

Основні етапи консультування можна представити таким чином:

1 етап — формування потреби у менеджерів і персоналу організацій у зверненні про допомогу до консультанта (співвідноситься з мотиваційним компонентом моделі);

2 етап — аналіз, уточнення та формування замовлення на консультування (співвідноситься з когнітивно-смисловим компонентом моделі);

3 етап — етап власне психолого-організаційного консультування (співвідноситься з операційно-технологічним компонентом моделі);

4 етап — оцінка результативності консультування.

Зміст першого і другого етапів у загальному вигляді представлений вище, а тому розглянемо суть третього етапу, який включає такі підетапи:

а) аналіз та уточнення основних проблем, які потребують вирішення;

б) вибір стратегії консультування та консультативний вплив;

в) моделювання та підтримка психолого-організаційних процесів з метою розвитку організації (менеджерів, персоналу).

Реалізація зазначених етанів передбачає вибір необхідних стратегій та індивідуальних і групових методів консультування.

На першому підетапі основними є діагностичні методи, до яких належать:

а) проведення інтерв'ю з керівником та працівниками;

б) використання тестових методик для вивчення особливостей управлінської або професійної діяльності (наприклад, методики для вивчення загальної психологічної готовності керівника до управління, творчого потенціалу менеджерів і персоналу, орієнтації па адміністративні чи лідерські якості, орієнтація на себе, па справу та на людей тощо);

в) використання тестових методик для вивчення індивідуально-психологічних особливостей менеджерів і працівників (наприклад, тест Кеттела та ін.);

г) використання тестових методів для вивчення особливостей оцінки діяльності керівника працівниками та психологічних проблем, які існують у колективі (методика для вивчення стилю керівництва, методика для вивчення соціально-психологічного клімату в колективі, соціометрія тощо) |5; 6; 7; 11; 12].

На другому підетапі важливим є вибір адекватної стратегії консультування [1; 3 |, що має базуватися, як вважають автори, на врахуванні таких параметрів:

а) від кого надійшло замовлення (хто є суб'єктом запиту);

б) аналізу суті проблеми, яку необхідно вирішити;

в) «соціального» замовлення та фінансово-організаційних можливостей суб'єкта запиту (чого він прагне досягнути в результаті консультування та які має фінансово-матеріальні можливості);

г) організаційного статусу психолога (чи він працює безпосередньо в організації, чи поза її межами) та його професійних можливостей (чи володіє він конкретними технологіями, методами тощо).

Реалізація тієї чи іншої стратегії консультування тісно пов'язана з використанням індивідуальних і групових методів навчання та консультування.

Наприклад, стосовно замовлення, яке надійшло від «управлінської команди» організації і стосується когнітивного й операційного компонента психологічної готовності, адекватною буде стратегія навчання, яка полягатиме в тому, що психолог може провести цикл семінарів-тренінгів щодо розкриття суті тих чи інших проблем, які існують в організації (за допомогою такої індивідуальної форми навчання, як проблемні лекції), та відпрацювання певних управлінських умінь та павичок, які стосуватимуться, наприклад, оптимізації адекватної взаємодії членів команди між собою (за допомогою групових форм навчання — соціально-психологічний тренінг, відеотренінг, рольові та ділові ігри тощо).

Це може провести психолог, що працює в організації, або поза її межами. При цьому використання тих чи інших методів навчання, наприклад відеотренінгу, буде обумовлено деякими технічними можливостями організації, пов'язаними з наявністю відеотехніки.

Щодо іншої проблеми, яка надійшла, наприклад, від керівника організації, по можливих шляхах оптимізації його стилю управління, адекватною буде стратегія спеціаліста, коли психолог може провести необхідне обстеження самого керівника та колективу, установити певні закономірності в оцінці стилю (скажімо, виявити можливе розходження між думкою керівника про свій стиль та думкою колективу) і спільно з керівником проаналізувати існуючі проблеми та визначити можливі шляхи їх вирішення. Основним методом консультування тут буде індивідуальна консультаційна бесіда |7; 8].

Коли ж від менеджерів і персоналу надійшло замовлення на запровадження певних інновацій в організації (нових інформаційних технологій, форм управлінської діяльності, формування позитивної мотивації працівників стосовно нововведень тощо), яка має свого досвідченого психолога або може запросити психолога-консультанта з незалежного консультативного центру та профінансувати його роботу, то доцільною буде процесуальна стратегія.

Особливість її полягатиме в тому, що психолог перебуватиме у складі «управлінської команди», або в процесі індивідуальної роботи з керівником/працівниками завжди сприятиме осмисленню найбільш пріоритетних завдань на кожному підетапі, аналізувати особливості «просування» організації вперед при вирішенні тих чи інших завдань, визначати проблеми та фактори, які блокують цей рух тощо.

Така стратегія, яка базується на поєднанні як індивідуальних, так і групових методів консультування, передбачає високий рівень кваліфікації психолога, особливого дотримання ним правил конфіденційності, а також наявність психологічної сумісності між керівником та психологом.

Варто наголосити, що фактично вибір та здійснення процесуальної стратегії пов'язаний з третім підетапом — моделюванням і підтримкою психолого-організаційних процесів задля розвитку організації (керівника).

І нарешті, четвертий етап (оцінка результативності консультування), що пов'язаний з визначенням ступеня досягнення в процесі консультування основних його цілей.