Понятие коучинга. История возникновения коучинга

Слово коучинг ныне на слуху. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполнявших функции опекунов или наставников студентов. Поэтому неудивительно, что ментор, куратор, надзиратель, инструктор, инспектор в той или иной мере находятся в семантической связи с коучингом. Иное дело – тексты по управленческому или организационному консультированию и тренингу. Здесь сложилась традиция использовать при переводах такие лексемы, как наставник и наставничество.

История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем Т. Дж. Леонарда, который в начале 80-х годов начал практиковать коучинг и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.

В широком смысле слова под коучингом понимают систему принципов и приемов, которые способствуют развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.

В узком смысле слова под коучингом понимается подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, то есть подготовка к конкретному событию. Например, подготовка к ответственному выступлению перед значимой аудиторией, подготовка к проведению выставки, подготовка к запуску проекта. То есть коучинг мыслится как работа, направленная на выполнение четко поставленных задач, хотя сама четкая постановка задач уже является задачей коучинга. Иногда коучинг рассматривается просто как обучение на рабочем месте. С другой стороны, прослеживается тенденция использовать это слово как некоторое предельно широкое понятие, фактически вбирающее в себя все существующие формы работы психолога-практика, исключая, может быть, лишь диагностику.

В содержания коучинга нетрудно узнать достаточно традиционную процедуру обучения (тренинга) на рабочем месте методом пошаговых инструкций. Некоторый нюанс можно увидеть разве только в упоминании необходимости вписывания конкретной задачи в более широкий контекст и возможном оказании поддержки.

Методический аппарат, используемый в коучинге, весьма широк: здесь имеются наработки транзактного анализа, рационально-эмотивной терапии, нейролингвистического программирования, психодра­мы (особенно в таком ее виде, как монодрама), разнообразные пси­ходиагностические инструменты, включая проективные методики, и многое другое. Основными техниками работы с клиентом считаются такие, как активное слушание и искусство задавать вопросы. Разнообразие решаемых задач и естественная тяга сравнительно молодого, но быстро развивающегося направления в словотворчестве породили изобилие различных «видов» и «подвидов» коучинга.

Лекция 8.

Консультирование организаций

Вопросы:

1. Понятие организации. Критерии оценки эффективности организаций.

2. Клиент организационного консультирования.

3. Обратная связь.

4. Индивидуальное консультирование.

5. Оценка эффективности консультирования по организационному развитию.

Понятие организации. Критерии оценки эффективности

организаций

Современный мир как социальная система состоит из организаций. Они, так же как и отдельные личности, оказываются объектами или субъектами консультирования в зависимости от подхода или вида применяемой практики воздействия. Сложность работы с организациями прежде всего связана с зыбкостью самого этого объекта. Здесь существует огромное количество определений, сильно различающихся между собой. Одни авторы делают акцент на официально­сти, легальности и формализованности этого объекта, и тогда орга­низация – это формализованная, легальная, официальная группа людей. Другие обращают внимание на функции организации, тогда она предстает как процесс их реализации. Наконец, практически все авторы обращают внимание на такие особенности организации, как разделение труда и функций, а также наличие официальной иерархии внутри нее.

Организация – это спланированная координация действий группы людей для достижения некоторых заявленных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархии власти и ответственности. Среди целей организации должна присутствовать хотя бы одна, направленная вовне или связанная с ее отношениями со средой, иначе организация просто не выживет в среде. Кроме того, наряду с групповыми целями, которые должны быть явными, четко сформулированными, организация является инструментом реализации личных целей составляющих ее людей, и если она не выполняет эту свою функцию, то рискует быть разрушенной под воздействием внутренних процессов. Организация – управляемая группа, то есть в ней есть люди, в первую очередь ответственные за реализацию заявленных целей.

Цель любого консультирования – помочь организации стать более эффективной. Критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, его знаний, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации – это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег. Для другого – это повышение качества продукта, для третьего – это стабильность, устойчивость организации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень верными, но они внешние по отношению к организации. Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он точно знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда думает так же. Если у врача бывает иногда право на принудительную госпитализацию, на то, чтобы своим волевым решением применить необходимые методы лечения и назначить лекарства, то консультант лишен такого права. У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, о целях, которые необходимо достичь, иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который в курсе именно этих внутренних ценностей организации, признает ее право на них, готов исходить из них и руководствоваться ими в своей работе. В практике можно встретить чистые типы консультирования, когда внимание консультанта сосредоточено только на объективных внешних критериях или субъективных, внутренних, но иногда встречаются и попытки их совмещения. Тогда право выбора приоритетов остается за клиентом, но консультант предупреждает его о том, какую цену, возможно, придется заплатить за его выбор, какому риску он подвергает себя и организацию.

Встречается и другой вариант: консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, сам же пытается проводить, реализовывать то, что он считает главным, то есть использует ход врача, который обманом ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответственность за его жизнь.