1Теоритические основы анализа и оценки эффективности сбытовой деятельности предприятия

Невозможно эффективно продвигать товар, не имея полной картины рыночной ситуации. Поэтому продавец, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Для этого необходимо проводить регулярный анализ системы сбыта.

Анализ сбыта предусматривает детальное изучение данных о продаже товара. [2, c.245].

Основными задачами анализа явля­ются:

• оценка степени выполнения планов сбыта;

• изучение динамики поставки и реализации продукции;

• определение влияния различных факторов на измене­ние величины данных показателей;

• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения объемов поставки и реализации продукции;

• разработка рекомендаций по освоению выявленных ре­зервов.

Основные объекты анализа выполнения планов сбыта:

• объем поставки и реализации продукции в целом и по ассортименту;

• структура поставки/реализации продукции;

• ритмичность поставки и реализации продукции;

• величина сбытовых запасов и оборачиваемость оборот­ных средств.

Источниками информации для анализа выполнения пла­нов поставки и реализации продукции служат бизнес-планы предприятия, оперативные планы-графики, форма № 2 «От­чет о прибылях и убытках», ведомость № 16 «Движение гото­вых изделий, их отгрузка и реализация» и др.

Анализ начинается с изучения динамики поставки и реа­лизации продукции, расчета базисных и ценных темпов рос­та и прироста.

Оперативный анализ поставки и реализации продукции осуществляется на основе расчета, в котором отражаются плановые и фактические сведения об отгрузке продукции по объему и ассортименту, количестве за день, нарастающим итогом с начала месяца, а также отклонение от плана.

Анализ выполнения планов сбыта тесно связан с анали­зом выполнения договорных обязательств по поставкам про­дукции. Недовыполнение по договорам оборачивается для предприятия уменьшением выручки и прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того в условиях конкуренции предприятие может потерять покупателей и рынки сбыта своей продукции.

Важное значение для предприятия имеет и выполнение контрактов на поставку товаров и услуг для государствен­ных нужд, поскольку гарантирует не только сбыт продукции и ее своевременную оплату, но также и льготы по налогам, выгодные ставки по кредитам и т.п.

В процессе анализа определяется выполнение планов по­ставки и реализации за месяц или квартал нарастающим итогом в целом по предприятию, в разрезе отдельных потре­бителей, рынков и видов продукции, выясняются причины недовыполнения планов, принимаются корректирующие ме­ры по выполнению договорных обязательств. Поскольку в течение планового периода планы поставки и реализациимогут корректироваться, при их анализе следует принимать во внимание не только первоначальный, но и уточненный план.

Большое значение придается выполнению планов постав­ки и реализации готовой продукции по срокам (ритмично­сти). Для оценки ритмичности поставки и реализации про­дукции используют коэффициент ритмичности и коэффици­ент вариации.

Коэффициент ритмичности определяется делением сум­мы, которая зачтена в выполнение плана поставки/реализа­ции по ритмичности, на плановый объем поставки/реализации продукции. При этом в выполнение плана засчитывает­ся фактический объем поставки/реализации готовой про­дукции, но не более запланированного.

Коэффициент вариации представляет собой отношение среднеквадратического отклонения фактического объема по­ставки/реализации от планового за месяц (квартал) к сред­немесячной (среднеквартальной) плановой поставке/реали­зации.

В организации и планировании сбыта важная роль при­надлежит запасам готовой продукции. При их анализе выяв­ляются комплектность, скорость оборачиваемости, обеспе­ченность продукцией покупателей.

В процессе анализа проверяется соответствие фактиче­ского размера запасов установленным нормативам. С этой же целью на основании данных о фактическом наличии про­дукции на сбытовом складе и их среднесуточном выпуске рассчитывают фактическую обеспеченность запасами гото­вой продукции в днях и сравнивают ее с нормативной.[5, c.266].

Анализу подвергаются не столько количественные показатели объёмов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового канала.

Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирования системы.

Основа для любого анализа — информация и то, насколько она достоверна. В основе контроллинга сбытовой деятельности лежат доходы от сбытовой деятельности и продвижения продаж, а также затраты на сбытовую деятельность. И те, и другие зачастую трудно проследить и выделить.

Многие затраты на сбытовую деятельность, относящиеся к конкретным сегментам рынка, не распределяются и классифицируются как неразносимые.

У сбытовой деятельности возникает еще одна проблема: как идентифицировать доход, полученный от реализации конкретного мероприятия или группы мероприятий?

Маркетинговые мероприятия, касающиеся одного наименования продукции, могут спровоцировать интерес потребителя к фирме в целом, а также к другим группам товаров. Если покупателя устраивает приобретенный продукт, он обычно интересуется, что это вообще за фирма и какие еще продукты она выпускает.

Кроме того, расходы на имидж-рекламу, например, вовсе не обязательно приводят к пропорциональному увеличению продаж. Предприятие может иметь широкую номенклатуру продуктов, некоторые из них наиболее популярны, и любое упоминание логотипа фирмы провоцирует увеличение продаж именно этих продуктов, а вовсе не всех, выпускаемых фирмой. Поэтому вопрос, какую долю затрат отнести на ту или иную продукцию, не риторический. [4, c.118].

Ключевым аспектом в оценке эффективности сбыта явля­ется отчетность, на основании которой собираются статисти­ческие данные, необходимые для расчета оценочных показа­телей. А поскольку качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных, прежде чем приступать к оценке эф­фективности сбыта, необходимо убедиться в надежности ис­пользуемой системы отчетности. Существует три принципи­ально разных подхода к оценке эффективности сбыта:

• на основе оценки фактического результата по отноше­нию к плановому/нормативному;

• динамических изменений (сравнения результатов раз­ных периодов);

• сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при наличии статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план сбыта или его норматив, который может быть выработан как внутри компании, так и в рамках конкретной от­расли.

Второй подход предполагает оценку динамики показате­лей сбыта: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (но отрас­ли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому предприятие стремится, на которое равняется.

Показателей эффективности сбыта — множество. Какие из них целесообразно отслеживать? Предпосылками ответа на этот вопрос являются цели компании и стадия ее развития.

Процедура сбыта предполагает два этапа. Первый этап — выход на рынок: активный рост, захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно, поскольку у руководителя еще нет достаточного количества информа­ции для того, чтобы четко прогнозировать сезонные колеба­ния и уровень сбыта.

Планировать можно темпы роста. Нацеливая сбытовой персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесооб­разно использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Подобная ситуация характерна и для пред­приятий, которые работают на быстрорастущем рынке: если темны роста предприятия совпадают с ростом рынка, оно удерживает свою долю; если отстают — теряет свои пози­ции на рынке, если опережают расширяет свое влияние на рынок.

На этапе активного роста предприятию необходимо от­слеживать следующие показатели:

- производительность (представляет собой отношение количества контактов с клиентом к количеству рабочих часов или презентаций).Этому показателю можно и нужно задавать минимальное значение. Важной деталью в данном случае является работа с отчетами, период сдачи которых должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю;

- эффективность контактов (представляет собой отношение количества сделок к количеству контактов). Данный показательуказывает на качество работы продавца;

- процент прироста базы данных (представляет собой отношение количества новых клиентов или договоров к общему количеству клиентов или договоров).Этот показатель указывает на скорость проникновения предприятия на рынок;

- процент роста объема продаж (представляет собой отношение объема продаж за отчетный период к объему продаж за базисный период);

- рентабельность (представляет собой отношение прибыли к объему продаж);

- процент просроченной дебиторской задолженности.

Второй этап — стабилизация: удержание доли рынка. На этом этапе приоритеты меняются, количество должно пе­рейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководи­теля уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение покупателей и т.п. На сформированных рынках с низкими темпами роста и тенденцией к насыщению конку­ренция за клиента становится особенно острой. Сбытовой персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли предприятия, поскольку велик соблазн приобретения конку­рентных преимуществ за счет доходов предприятия (сниже­ние цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эф­фективности сбыта должны быть скорректированы на отсле­живание следующих показателей:

- объем продаж (в штуках или деньгах) указывает на долю рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции;

- рентабельность продаж (представляет собой отношение прибыли к объему продаж);

- средняя прибыль на заказ (представляет собой отношение прибыли к количеству заказов или сделок);

- средний объем сделки (представляет собой отношение объема продаж к количеству сделок);

- процент прироста продаж по постоянным клиентам (представляет собой отношение объема продаж за отчетный период по группе клиентов к объему продаж за базисный период по группе клиентов);

- количество рекламаций от клиентов;

- количество потерянных покупателей;

Данные показатели критичны в условиях жесткой борьбы за клиента;

- доля комплексных сделок (представляет собой отношение количества сделок с полным ассортиментом к общему количеству сделок;

- результативность продаж (представляет собой отношение фактического объема продаж к плановому объему продаж);

- оборачиваемость дебиторской задолженности (представляет собой отношение выручки от реализации к средней величине дебиторской задолженности за период). Средняя величина дебиторской задолженности (за месяц) вычисляется как сумма объемов дебиторской задолженности на начало месяца, на начало 2-й, 3, 4 й недели и на конец ме­сяца. Увеличение оборачиваемости дебиторской задолжен­ности влияет на сокращение операционного цикла пред­приятия, повышает эффективность использования его фи­нансовых ресурсов;

- эффективность численности работников отдела сбыта (представляет собой отношение прибыли к количеству сотрудников в отделе сбыта). Количество сотрудников анализируется либо к планово­му значению, либо в динамике за период;

- эффективность затрат на сбыт (представляет собой отношение расходов на сбыт к объему сбыта);

- средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки товара).

Эта группа показателей позволяет оценивать эффектив­ность сбыта с акцентом на борьбу за прибыль и удержание покупателей. Отклонение по ним будет первым сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управлен­ческих решений.

В современном бизнесе, где ключевую роль в продвиже­нии продукта или услуги играет личность продавца (его лич­ные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение таких персональных показателей, как:

• объем сбыта или дохода па одного сотрудника;

• дебиторская или просроченная дебиторская задолжен­ность по сотрудникам;

• количество новых клиентов по сотрудникам;

• доля сбыта приоритетной или высокорентабельной про­дукции в общем объеме сбыта сотрудника;

• эффективность рабочего времени сотрудника = (Коли­чество контактов с клиентами) / (Количество рабочих часов).

В выборе значений оценочных показателей в этих случа­ях чаще всего придерживаются третьего подхода — на уров­не лучших результатов, которые были зафиксированы в практике предприятия, стимулируя таким образом приведе­ние нормы к наиболее успешным образцам.

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряе­мых показателей, которые чаще всего оцениваются в процес­се аттестации и по итогам испытательного срока;

• знание выпускаемой/реализуемой продукции, особен­ностей основных рынков сбыта, сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов;

• способность к планированию и анализу;

• навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность сбы­та напрямую зависит от квалификации сбытового персона­ла, в перечень показателей, которые следует оценивать и анализировать руководителю, обязательно должны вклю­чаться показатели по каждому сотруднику службы сбыта.

Выбор показателей, но которым анализируется эффек­тивность сбыта, должен опираться, в первую очередь, на спе­цифику целей и задач предприятия. В таком случае анализ эффективности сбыта вовремя подскажет необходимость из­менений и позволит «держать руку на пульсе». Для каче­ственного анализа руководителю необходимо и достаточно составить и придерживаться системы, включающей от 5 до 9 показателей эффективности, что позволит сфокусировать внимание на наиболее важных аспектах и не теряться в боль­шом объеме незначительных данных. [5, c.280].

Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения:

- возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;

- возможность достижения большего результата при тех же затратах.

С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг.

Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга. [6, c.13].

Для нормального функционирования сбытовой деятельности предприятия необходимо целенаправленно поддерживать происходящие на рынке процессы в рамках заданной маркетинговой программы реализации продукции, что достигается путем управления процессом сбыта через обратную связь.

Можно отметить, что эффективное управление сбытом продукции является одним из главных факторов успеха фирмы. Проблемы, возникающие со сбытом продукции, могут привести к значительным финансовым потерям и частичной или полной остановке производства. Система сбыта продукции любого предприятия должна быть предельно эффективна и ориентирована на потребности рынка. Для того чтобы наиболее полно адаптировать данную систему к потребностям рынка, необходимо использовать специфическую экономическую категорию, которая бы, учитывая внешнюю и внутреннюю среды предприятия, помогла оценить текущую деятельность в области продаж и выявить потенциальные возможности в области совершенствования управления сбытом продукции. [1, c.358].