Менеджер и собственник: когда два в одном

Занять место меж двумя стульями. На языке качественных методов всякий переход (транзитивность) можно понять как нахождение в пространстве между двумя стульями. Это хуже (в значении – неудобно, низко), чем сидеть на одном. Но лучше, чем находиться между молотом и наковальней. Вызывает удивление тот факт, что наши менеджеры (особенно те, кто находятся на институциональном уровне) научились извлекать пользу, находясь в столь неудобном положении.

Многорукость, плоды приносящая. Вместо одинокого жалованья топ-менеджер получает фиксированный процент прибыли на акционерный капитал (плюс жалованье). Ибо, с одной стороны, он – собственник, владеющий солидным пакетом акций, с другой, менеджер. В некоторых исследованиях отмечается, что и за рубежом институциональный менеджмент тесно смыкается с финансовой элитой общества. Дж. Голдорп использовал специальный термин "служебный класс", подчеркивая крепость уз, образовавшихся между высшими менеджерами и крупными собственниками капитала. Управляющие преданы своим хозяевам. В этом состоит их служебная роль. Но даже самые теплые отношения между двумя лицами не теплее отношений между двумя ипостасями одного и того же лица. Профессиональный менеджер должен быть заинтересован в экономии на масштабах, удовлетворении запросов потребителей, качестве продукции. Держатель капитала заинтересован в увеличении прибыли на акционерный капитал. Конечно, у них есть общие интересы. В частности, оба желают сократить издержки. Но в главном и в основном их интересы расходятся. Тем не менее, на практике никаких особых разногласий и внутриролевых конфликтов нет, поскольку собственник берет верх над менеджером. Типичным примером получения прибыли является не увеличение объема продаж, а переоценка (в сторону наценки) товаров.

И в локальном, и в глобальном масштабах не так уж много товаропроизводителей ориентируются на интересы потребителей. По данным одного из опросов многие компании руководствуются лозунгом "Наша цель - краткосрочные прибыли". Среди них 80% американских, 87% британских и 27% японских корпораций (видимо, по причинам политики TQM). Высший слой российских управленцев чаще бывает на стуле собственника, чем на стуле менеджера. В результате этого возникают противоречия между управляющими высшего и среднего уровней, а также между интересами высшего менеджмента и рядовыми работниками. Достаточно взглянуть на распрерделение акций в компании, чтобы понять перманентный характер этих противоречий.

Зарплату - одним, доход - другим. В одной из забавных книжек поставлен вопрос "Распределять доход или платить зарплату". Вопрос не из семейства праздных, коль скоро речь идет о транзитивной экономике. То есть об экономике, которая одной ногой находится на рынке, а другой – в цепких объятиях стереотипов планового хозяйства. Формула рыночной экономики предельно проста:

Д = В – МЗ ^*

где Д – доходы от продаж, В – полученная выручка, МЗ – сумма материальных затрат. В плановой экономике с ее тарифными ставками и твердыми окладами с выплатой заработной платы особо не мучались. Ее платили из соображений минимальной производительности труда и относили к себестоимости продукции. Проще говоря, как могли, так и минимизировали. Этот же принцип остался в современной экономике. С другой стороны, предприятия стали ориентироваться на показатели доходности, зависящие от объема продаж. Несмотря на трудности выживания, многие организации оказались отнюдь не с нулевой прибылью. Поскольку заработная плата наемных работников выплачивалась из соображений затрат, доход оставалось разделить между государством (налоги), собственниками (дивиденды) и менеджерами. Разумеется, в случае сверхприбылей, менеджеры могли бы рискнуть и оплатить труд работников всех уровней из доходной части. Вероятно, как следствие, усилилась бы мотивация работников. Но, судя по всему, получаемые доходы не столь высоки. Кроме того, в финансовых документах их пытаются сознательно "оптимизировать" («осреднить» по ценам рынка), чтобы уменьшить сумму налогов. Неудивительно, что в российских фирмах есть два баланса – внутренний и внешний.

В характере распределения дохода, полученного в результате продаж, не всегда можно усмотреть злой умысел топ-менеджера. Тем не менее, надо признать, что руководитель оказывается в положении джина из "Волшебной лампы Аладдина". Ему хочется оставаться другом для своих работников, но он – "раб лампы", и вынужден, наступив на горло собственной песне, скрывать часть доходов от налоговых органов (и, следовательно, от работников). Между тем у денег бывают "ослиные уши". Их видно по той разности, которая образуется между притоком денег в Россию и их оттоком за рубеж. Втекают жалкие ручейки, а вытекают могучие реки. Реинвестиции в "световом конусе" экономики едва заметны, в то время как теневой сектор живет и размножается. Другими словами, часть нераспределенных доходов либо уходит на зарубежные счета и "работает" на благо там, либо скрывается от налогов в сетевой, но теневой российской экономике. Существенное смягчение налогового режима вряд ли приведет к улучшению дел в области распределения доходов. Во всяком случае, если и приведет, то не сразу. Ибо нелегко согласовать личные интересы собственников-менеджеров с корпоративными интересами менеджеров-собственников.

Свои и чужие. Свято место пустым не бывает. Место топ-менеджера – это место под солнцем. Если в начале 20 века было 3,6 % менеджеров и администраторов (от состава населения), то к концу столетия их стало 10 %. Страт менеджеров на протяжении нескольких десятилетий неизменно занимает лидирующие позиции. Чем ценнее место, тем труднее его удержать. Во-первых, высок уровень конкуренции. Во-вторых, возрастают требования к профессиональным компетенциям менеджера.

В соответствии с принципом Питера каждый человек, двигаясь вверх по лестнице управления, в конечном счете, достигает уровня своей некомпетентности. Чтобы не потерять "лицо" и сохранить за собой место, управленец осуществляет две операции. С одной стороны, он находит такой вид деятельности, где у него все получается (операция субституции). Например, он блестяще разгадывает кроссворды или знает культуру племени квакиутль. Субституция необходима во избежание фрустрации и стрессов. Вторая операция - подбор двух компетентных и расторопных помощников. Именно двух, чтобы они конкурировали между собой. И именно компетентных, чтобы они справились с обязанностями высшего руководителя. Используя принцип "разделяй и властвуй", топ-менеджер и место за собой сохранит, и работу выполнит. Но это по принципу Питера и в соответствии с моноактивной деловой культурой, когда о человеке судят по его делам.

В российской практике управления принят другой принцип. Его следует обозначить как принцип преданности (со стороны подчиненного) и лояльности (со стороны руководителя). Вместо двух компетентных функционируют свои, которых, как правило, больше двух. В результате, страдает работа, но менеджер сохраняет за собой место по причине отсутствия предателей. В системе плановой экономики принцип преданности был универсальным. В транзитивной экономике принцип остался тем же, хотя современные топ-менеджеры не всегда страдают синдромом некомпетентности (многие из них – хорошие профессионалы). "Свои" нужны для сохранения и умножения собственного капитала в рамках компании.

Полезные эффекты от транзитивности несомненно есть. Но при внимательном взгляде обнаруживается, что это верно лишь в случае стратегии "сбора урожая". В иной ситуации, особенно тогда, когда компания рассчитывает на долгую и счастливую жизнь, польза нахождения меж двумя стульями становится сомнительной. Для долгой жизни на рынке важнейшими стейхолдерами становятся потребители и работники. Вопрос лишь в том, где взять платежеспособных потребителей и молодых, квалифицированных работников.