ПОКАЗАТЕЛИ ПЛОХОЙ РАБОТЫ

Непринятие результатов

Много отходов

Брак

Непомерно высокая стоимость

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН ПЛОХОЙ РАБОТЫ

Внутренние

Недостаточные усилия

Низкая ответственность

Недостаточные способности

Внешние

Плохое оборудование

Мало времени

Перегруженность в работе

ОТВЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА

Выговор

Перевод на другую работу

Понижение в должности

Перепроекти-рование работы

Личное внимание

Повышение квалификации

Связка 1

Связка 2

Рис. 9.8. Модель атрибутивного лидерства

В данной модели имеются две важные связки.

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы на основе показателей плохой работы и информации о поведении подчиненного в трех аспектах (отличительные особенности, последовательность и уровень уникальности).

Степень отличия показывает руководителю, насколько данное поведение индивида обусловлено отличительными особенностями задания. Последовательность говорит о характере проявления (случайном или постоянном) определенного поведения у подчиненного. Степень уникальности говорит о том, наблюдается ли данное поведение только у одного человека или свойственно многим другим людям.

На определение лидером причин происходящего влияют атрибутивные регуляторы, или помехи, которые искажают его восприятие и поведение.

Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся его реакцией на то, что он считает причиной плохой работы. Если лидер склонен расценивать поведение подчиненного как результат определенных личностных характеристик (внутренних причин), то, скорее всего, ответственность за негативные результаты он возложит на подчиненного. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Результаты исследований по данной модели следующие:

• подчиненные не склонны связывать с собой причины плохой работы, а руководители напротив, склонны видеть их в подчиненных;

• руководители, которым свойственно объяснять плохую работу подчиненных их внутренними причинами, обычно сосредотачивают внимание непосредственно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом, по всем трем аспектам информации, скорее всего, подведет руководителя к выводу о внутренней природе причин;

• серьезность ситуации определяет настойчивость руководителя в выявлении внутренних причин и применении ответных мер с высокой степенью пунктуальности;

• уклонение подчиненного от ответственности посредством ухода от объяснения причин случившегося, или принесений извинений смягчает руководителя и снижает его пунктуальность в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с анализа способностей подчиненного, на изучение причин, имеющих отношение к количеству прилагаемых усилий.

Исследования показали, что в рамках данной модели развивается не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между ними, т.е. подчиненный, реагируя на меры руководителя, влияет на его последующее поведение (рис. 9.9).

Обучение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных

Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы

Поведение руководителя или принятие им мер по корректировке поведения подчиненного

ОБОГАЩЕНИЕ

ОТНОШЕНИЙ

ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Рис. 9.9. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер -- последователи» в модели атрибутивного лидерства

В зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер -- последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Во втором случае в конечном счете может произойти разрыв отношений между участниками -- увольнение работника или уход руководителя.

Концепция харизматического лидерства. Концепция харизматического лидерства как бы продолжает концепцию атрибутивного лидерства и строится на комбинации личных качеств и поведения лидера.

Харизматический лидер в силу своих личностных качеств способен оказывать сильное и глубокое воздействие на последователей. В целом ему приписывают наличие уверенности в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям, способность к неординарным поступкам при реализации своего видения. Поведение харизматических лидеров может быть этичным и неэтичным (табл. 9.13).

Таблица 9.13. Этика и харизма

Поведение харизматического лидера
неэтичное	этичное
Использование власти только в личных интересах	Использование власти в интересах других
Продвижение только своего личного мнения	Формирование своего видения в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресечение критики в свой адрес	Учет критики и извлечение из нее уроков
Требование беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирование у последователей творческого подхода к делу и своим взглядам
Коммуницирование в единственном направлении: от себя вниз	Поощрение открытой двусторонней коммуникации
Нечувствительность к потребностям и нуждам последователей	Обучение, развитие и поддержка последователей, способность делить свою славу с другими
Опора на удобные внешние моральные стандарты ради удовлетворения своих интересов	Опора на внутренние моральные стандарты ради удовлетворения организационных и общественных интересов

Модели харизматического лидерства различаются по количеству стадий развития самой харизмы и отношениям с последователями.

Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, которая достойна критики, а затем -- видение идеализированных путей ее решения, т.е. таких, которые ранее никем не предлагались, но способны продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать смысл своего видения посредством межличностной коммуникации (публикация, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям.

Далее лидеру важно для сплочения последователей развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий и поступков.

На заключительный этап лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения. Это достигается постановкой последователям напряженных и значимых задач, делегированием полномочий, привлечением последователей к участию в управлении, ослаблением ограничений, соответствующим вознаграждением за результаты.

Важность харизматического лидерства в организации возрастает по мере усиления критичности ситуации.

Концепция преобразующего лидерства. Концепция преобразующего лидерства (или лидерства для изменений, или реформирующего лидерства) имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе (рис. 9.10).

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ( изменение поведения)	ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ		ЛИДЕР --ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, РЕФОРМАТОР
Цели последователей
	ЛИДЕР С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ		ТРАДИЦИОННЫЙ ЛИДЕР
КРАТКОСРОЧНЫЕ (изменение среды)
	ЧУВСТВЕННЫЙ (люблю / ненавижу)	Характер отношений «лидер - последователи»		СОЗНАТЕЛЬНЫЙ (уважаю / рассчитываю)

Рис. 9.10. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

Лидер-реформатор мотивирует последователей, повышая уровень их созидательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставляя им возможность совмещать свои личные интересы с общей целью, создавая атмосферу доверительности и убеждая в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего (реформаторского) лидерства предполагает склонность лидера и последователей к поведению, способствующему творческому решению проблем в кризисной ситуации (рис. 9.11).

Модель имеет ряд отличительных моментов.

Во-первых, она признает необходимость влияния лидера на последователей через привлечение их к участию в управлении, причем лидер рассматривается как часть группы (организации), а не тот кто «стоит над ней». Его задача -- с энтузиазмом поддерживать совместные усилия, требовать от последователей не слепого следования за собой, а критической оценки предоставляемых возможностей и осознанного подхода к своим действиям.

Во-вторых, она сигнализирует, что, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, для руководителя возникает опасность оказаться в окружении соглашателей или пойти на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Ситуационные факторы: Кризис Необходимость сплотиться и по-новому подойти к проблеме при имеющемся сопротивлении	Поведение лидера: Видение нового решения проблемы Перевод видения в действия последователей Управление, вызывающее энтузиазм у последователей
Поведение последователей: Отождествление себя с лидером и его видением Подъем эмоционального состояния Чувства соучастия и вовлеченности Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов

Следствия: Важные социальные и организационные изменения Усиление активности последователей Появление у последователей большей удовлетворенности Усиление групповой (организационной) сплоченности

Рис. 9.11. Модель преобразующего лидерства