ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ

Директивный

Поддерживающий

Ориентированный на достижение

Участвующий

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

Характеристики последователей

Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя)

Склонность к подчинению

Способности

Организационные факторы

Содержание и структура работы

Система формальной власти

Культура группы

ПОВЕДЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Удовлетворенность работой

Хорошо работаю -- хорошо получаю

Мотивация

Если приложу усилия, то будут результаты

За эти результаты буду получать соответствующее вознаграждение

Рис. 9.6. Модель «путь - цель» Хауза -- Митчелла

В отличие от концепции Фидлера, модель Хауза -- Митчелла предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять как один, так и все указанные стили. Содержание последних представлено в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Содержание вариантов поведения лидера

Стиль лидера	Содержание стиля
Директивное лидерство	Высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также чего и когда от них ожидают
Поддерживающее лидерство	Большое внимание к нуждам работников и их благополучию, развитие дружественной рабочей атмосферы. обращение с подчиненными как с равными
Лидерство, ориентированное на достижение	Установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях подчиненных и их способности достичь высокого уровня выполнения работы
Участвующее лидерство	Советоваться с подчиненными; Быть внимательным к их предложениям в ходе принятия решений; Привлекать подчиненных к участию в управлении

Выявление характеристик последователей и выбор лидерского стиля, предполагает анализ следующих параметров: веры в зависимость происходящего от действий индивида, склонности к подчинению и способностей.

Вера в зависимость происходящего от действий индивида оценивается по двум типам поведения, каждый из которых соответствует предпочитаемому ими стилю лидерства (табл. 9.8).

Таблица 9.8. Вера в предопределенность происходящего

Тип поведения последователей	Предпочитаемый последователями стиль лидерства
Внутреннее убеждение, что получаемое вознаграждение результат собственных усилий	Участвующий
Уверенность, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами	Директивный

Склонность к подчинению говорит о наличии у последователя желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других, говорит о его предпочтении определенному стилю лидерства (табл. 9.9).

Таблица 9.9. Склонность к подчинению

Склонность к подчинению	Предпочитаемый последователями стиль лидерства
Склонность к подчинению	Директивный
Не склонность к подчинению	Участвующий

Способности последователей и имеющийся у них опыт влияют на успешность их работы с лидерами, ориентированными на достижение, или склонными привлекать подчиненных к участию в управлении.

В модели выделятся следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Они могут по-разному влиять на эффективность стиля. Например, высокоструктурированное задание позволяет лидеру уменьшить использование директивных методов управления. В организации с жесткой иерархией власти директивный стиль более эффективен, чем стиль участия. В тоже время в группе с высокой степенью сплоченности забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно и т.п. Примеры применения модели «путь -- цель» представлены в табл. 9.10.

Таблица 9.10. Применение модели «путь -- цель»

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение		Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах		Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и содержащие элемент вызова цели
Задача или цель не определена	Участвующий стиль	Проясняет цели и параметры работы

В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, которое оказывает влияние на восприятие ситуации последователями. В свою очередь восприятие и сила мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. Следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а напротив, выбранный стиль способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона. Модель ситуационного лидерства Стинсона -- Джонсона исходит из установки, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы более сложна, чем это представлено в модели «путь -- цель». Лидеру, при выборе стиля управления, необходимо учитывать как характеристики (возможности и потребности) последователей, так и характер (уровень структурированности) работы выполняемой ими. В табл. 9.11 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.

Таблица. 9.11. Выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации по модели Стинсона-Джонсона

Возможности последователей	Структурированность работы
	низкая	высокая
высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и Высокий интерес к работе
низкие	Низкий интерес к отношениям и высокий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Согласно данной модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи, обладающие большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы, имеют сильную потребность в достижении независимости. При этом менеджеру необходимо активно влиять на отношения по работе;

б) работа не структурирована, и последователи, чьи знания и опыт ниже необходимого уровня, не испытывают потребности в достижении независимости. В этом случае следует уделять меньше внимания отношениям по работе.

Низкий интерес к работе может быть эффективен для лидера в следующих ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости, обладают низкими но достаточными знаниями и опытом для выполнения данной работы. Следует уделять больше внимания отношениям по работе;

б) работа не структурирована, и последователи, имеющие большие знания и опыт для ее выполнения, испытывают сильную потребность в достижении независимости. Внимания к отношениям по работе не требуется.

Модель показывает, что характеристики последователей (потребность в достижении независимости, уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго. Ситуационная модель принятия решений Врума -- Йеттона -- Яго аналогично модели «путь -- цель» предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации и допускает, использование различных стилей одним и тем же лидером. Она ориентирована только на один аспект лидерского поведения (стиля) -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. При этом внимание концентрируется на проблеме, которая должна быть решена, и ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается, что на уровень участия подчиненных в решении проблем могут влиять социальные процессы. Главной идеей модели является зависимость степени или уровня привлечения подчиненных к участию в принятии решения от характеристик ситуации. При этом отвергается возможность существования какого-либо единственно верного способа принятия решения, оптимального для всех случаев.

Оценка ситуаций осуществляется по восьми аспектам проблемы в определенной последовательности (табл. 9.12), с выбором по каждому из них ответа: высоки (ая) или низкий (ая).

Таблица 9.12. Аспекты проблемы

Обозна-чение	Значение	Содержание
ТМ	Требования к методу или состояние проблемы	Каков уровень требований к методу принятия решения?
ИЛ	Информированность лидера	В какой степени лидер обладает информацией, необходимой для принятия решения?
СП	Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
ТО	Требования к обязательствам	Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
ВП	Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
ОЦ	Общность целей	В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы соответствует интересам всей группы или организации?
ВК	Вероятность конфликта	Какова степени вероятности конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
ИП	Информированность подчиненных	В какой степени подчиненные обладают информацией, необходимой для принятия решения?

В модели эффективность решения (Э_р) зависит от качества решения (К_р), уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (О_р) и степени срочности решения (С_р), что выражается формулой:

Э_р = К_р + О_р – С_р

Общая эффективность решения (Э_рс) дополнительно учитывает факторы а) стоимости времени, потраченного на решение (t), б) развития (Р):

Э_рс = Э_р – t + Р,

где t -- потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы; Р – развитие отражающее выигрыш полученный за пределами единолично принятого решения.

Последний из разработанных вариантов модели предлагает использовать для определения стиля лидера дерево решений (рис. 9.7).

Проблемные ситуации

Стили

ВП

в

АI

ОЦ

ИП

н

в

в

н

ГII

в

н

ВП

н

н

КII

ОЦ

ИП

н

в

н

н

в

ГII

ВК

в

в

СП

в

КII

ОЦ

н

в

н

н

ИЛ

ВП

АII

н

в

в

ТО

ОЦ

н

ВК

в

н

в

в

в

КI

ТМ

СП

н

н

ИЛ

н

КII

ТО

в

н

АI

В

в

ВП

н

ГII

Р ис. 9.7. Дерево решений Врума -- Яго:

-- аспект проблемы; в -- высокий; н -- низкий;

АI, АII, ГII, КI, КII -- стили принятия решений.

В зависимости от ситуации используются пять стилей принятия решений: АI -- автократический I; AII -- автократический II; KI -- консультативный I; KII -- консультативный II; ГII -- групповой (или совместный) II.

Автократический I -- руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него в данное время информацию.

Автократический II -- руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и на ее основе принимает решение. Таким образом, работники привлекаются только на этапе сбора информации, а выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

Консультативный I -- руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными на индивидуальной основе, т.е. не собирая их в группу. Цель получить идеи и предложения, которые возможно, будут учтены в принимаемом им решении.

Консультативный II -- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собранными вместе. В ходе обсуждения он знакомится с их идеями и предложениями и принимает решение, которое может отражать либо не учитывать высказанные мнения.

Групповой II -- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы в поисках консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, сродни роли председателя собрания, координирующего дискуссию. Он должен сосредоточить общее внимание на проблеме и добиться ее рассмотрения в наиболее важных аспектах, при этом не навязывая группе своего решения, а проявляя готовность принять и выполнить то, которое получит поддержку абсолютного большинства. (В раннем варианте модели существовал еще стиль групповой I, но позже он был исключен, так как мало отличался от группового II.).

Полученные ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и адекватный ей стиль принятия решений.

Одной из особенностей модели является упор на изучение ситуации, а не личности лидера. По мнению специалистов, модель Врума -- Йеттона -- Яго предпочтительна для практического выбора наиболее эффективного стиля руководства группой. Модели Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза -- Митчела более пригодны, когда необходимо повышать эффективность индивидуального уровня выполнения работы.

Новые подходы в теориях лидерства

Появившиеся в последние годы концепции лидерства задаются целью, соединив ситуацию, черты и поведение лидера, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и изучить их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства. Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера обусловлены его реакцией на поведение последователей, и наоборот. Определение причин поведения подчиненного и выбор ответного поведения лидера базируются на анализе трех составляющих: а) его личности, б) работы, в) организационного окружения (обстоятельств). Знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей и ситуацию. Модель атрибутивного лидерства представлена на рис. 9.8.

ИНФОРМАЦИЯ О ПОВЕДЕНИИ ПОДЧИНЕННОГО

Отличительные особенности

Последовательность

Степень уникальности

Восприятие лидером ответственности за ситуацию