3.4. Выбор стратегии изменения

Д. Коттер и Г. Шлезингер разработали принцип стратегического континуума позволяющий выбирать стратегию быстрых или медленных изменений, в зависимости от ключевых особенностей изменений (рис. 7.6).

В соответствии с данным принципом, менеджеры при анализе ситуации, связанной с изменениями организационной структуры, явно или неявно осуществляют выбор скорости изменений, объема предварительного планирования, привлекаемых сотрудников и специалистов, а также подхода. Успех изменений возможен, если их выбор последователен и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Ключевые особенности ситуации

Степень и тип сопротивлений, которые можно ожидать

Положение инициаторов изменения по отношению к противникам (с точки зрения силы, власти, доверия и т.п.)

Наличие необходимой информации для организации изменения и достаточной энергии для его осуществления

Факторы риска (например, потенциал кризиса, последствия сопротивления и отсутствия изменения)

Быстрее	Медленнее
Четкое спланированное изменение	Нечеткое планирование вначале
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Рис. 7.6. Стратегический континуум Коттера и Шлезингера

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума (см. рис. 7.7). На одном его конце -- стратегия быстрого типа, требующая осуществления скорых изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и обеспечивает получение нужного результата. На другом конце – медленный тип стратегии, предполагающий растянутый во времени процесс изменения, без жесткого плана действий, но с привлечением, значительного коллектива участников. Данный тип стратегии ориентирован на сведение сопротивления к минимуму. Чем дальше продвижение по континууму влево, тем заметнее наблюдается тенденция к использованию принуждения и игнорирование других подходов, особенно участия, и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, спонтанные реформы, не имеющие продуманного плана, но удивляющие стремительностью проведения, как правило, оканчиваются неудачей из-за каких-либо непредвиденных обстоятельств. Изменения, предпринимаемые при массовом привлечении людей и в короткие сроки, не обеспечивают качественный уровень участия и также обычно терпят фиаско.

Рассмотрим проявления ситуационных факторов, влияющих на выбор стратегии.

Степень и тип сопротивления: при равенстве других факторов, чем сильнее сопротивление, тем труднее его преодолеть и тем дальше продвижение вправо по континууму в поисках способов его снижения.

Положение инициатора изменений (с точки зрения силы, власти, доверия и т.п.): чем меньшей силой обладает инициатор изменения по отношению к противникам, тем дальше ему придется продвигаться по континууму вправо. И, наоборот, чем сильнее его позиция, тем левее смещаются его действия.

Наличие необходимой информации и требуемой энергии для организации изменения: чем лучше инициаторы изменения осознают потребность в информации и участии других сотрудников в осуществлении изменений, тем заметнее их смещение вправо по континууму, так как получение информации и обязательств со стороны других сотрудников требуют времени.

Факторы риска: чем больше вероятность риска для выживания организации без изменений, тем выше необходимость смещаться влево.

Организационные изменения обречены на провал, если игнорируются рассмотренные факторы. Распространенной ошибкой менеджеров является слишком быстрое движение и недооценка опоры на людей при отсутствии информации в объеме, необходимом для планирования изменения.

Осуществление изменений с использованием факторов медленной стратегии часто оказывается полезным для развития организации и сотрудников.

В некоторых случаях простого знания четырех перечисленных факторов менеджеру не достаточно для простого и очевидного выбора. Например, если он обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для проведения изменений, а изменение необходимо реализовать быстро существует угроза серьезных последствий. Если менеджер не в состоянии увеличить свою власть в данной ситуации, ему потребуется прибегнуть к какой-то компромиссной стратегии, что не облегчит задачи.

Рассмотрим последовательность действий, способствующих успешному осуществлению изменений в организации.

Проведение анализа текущей ситуации и расстановки сил в организации -- это способ, определить проблемы и установить их причины. Оцениваются действительная важность проблем, необходимая скорость их решения, а также виды требуемых изменений.

Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений – выявление сил, способных противиться переменам, их мотивов и потенциала; определение носителей информации, необходимой для планирования изменения, и тех чья помощь нужна в осуществлении перемен; устанавливаются позиция и положение инициатора изменений по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

Выбор стратегии изменения на основе стратегического континуума -- уточнение скорости или темпа изменений, объема предварительной работы, связанной с планированием, и степени вовлечения других людей. это подсказывает, какой должна быть тактика использования различных личностей и коллективов.

Наблюдения за процессом осуществления изменения -- важная часть управления преобразованиями. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменений, контроль над ними позволяет своевременно отслеживать непредвиденные последствия и правильно на них реагировать.

Этапы осуществления изменений

К. Левин выделяет три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.

Размораживание является подготовительным этапом, который включает следующие фазы:

• осознание необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию;

• определение уровней, на которых будет происходить изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятной степени сложности его реализации;

• выявление сил, как способствующих изменению, так и сдерживающих этот процесс (анализ центра сил);

• определение степени вероятности сопротивления, его возможных и способов преодоления;

• выбор стратегии изменения, обеспечивающей эффективное управление им;

• подготовка людей к переменам.

На этапе размораживания происходит обсуждение идей и подготовка к изменениям. Основная проблема заключается в определении источника и преодолении первоначального сопротивления. Ее решение зависит от умения менеджеров убедить людей принять новую систему взглядов, необходимых для осуществления изменения, от их владения способами преодоления сопротивления. Принятые методы должны соответствовать выбранной стратегии изменения.

Изменение -- это этап, на котором людей убеждают отказаться от старых способов работы и начинают применять новые. Он требует тщательного планирования с учетом следующих факторов:

• степени и типа сопротивления;

• положения инициатора изменения;

• наличия соответствующей информации;

• факторов риска.

Меры благоприятные для проведения данного этапа, были рассмотрены выше.

Наиболее распространенные причины неудач реализации планов изменений следующие:

• существенное затягивание времени преобразований по сравнению с запланированным;

• возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены и заблаговременно проанализированы;

• не вполне эффективная координация деятельности;

• проявление новых кризисных ситуаций и конкурентных проблем, отвлекающих внимание от осуществляемых изменений;

• недостаточные возможности (навыки и способности) вовлеченных работников;

• низкий уровень подготовки участников, а также несоответствие объяснения изменений необходимым требованиям;

• неконтролируемые факторы внешней среды организации, неблагоприятно воздействующие на осуществление изменений.

Замораживание, или закрепление, изменения -- последний этап. Изменение затрагивает интересы людей, нарушает привычный порядок вещей в организации, вносит коррективы в организационную культуру, которая, как отмечалось ранее, быстро не трансформируется. Более того, старые привычки и устоявшаяся организационная культура стремятся вернуть все в прежнее состояние.

На этом этапе необходимо убедиться, что изменение произошло, чтобы не заморозить ситуацию раньше времени. Так если сотрудники не поймут или извратят содержание нововведения, оно не окажет на них ожидаемого воздействия. Работники будут неправильно выполнять новые роли, восприняв ситуацию иначе, чем хотели бы инициаторы изменения, или станут действовать, как от них требуют но, не меняя образ мышления. Кроме того, исключающие могут возникнуть причины, исключающие реализацию перемен. Например, если результаты нововведений не оправдают надежд сотрудников, ряды противников изменения пополнятся за счет разочаровавшихся сторонников.

На третьем этапе важно тщательно контролировать изменения и по мере необходимости управлять ими.

Оценка изменения. Руководители должны намечать цели, степень реализации которых можно измерять и контролировать через основные параметры до начала процесса, в ходе изменений и после их осуществлении. Таким образом оценивается успех преобразований и реализуется возможность влиять на них. Оценку следует проводить одновременно с выполнением программы изменения, а не только по ее завершении.