7.2. Управление конфликтами

Природа и последствия конфликта

Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны, называется конфликтом.

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся в организации объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта. В конечном итоге участниками конфликта всегда являются люди, отстаивающие интересы своей стороны.

Природа конфликта заключается в индивидуальности людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт является естественной частью человеческих отношений.

Сторонники школы научного управления усматривали в конфликтах только разрушительные последствия для организации и настаивали на необходимости полного их устранения. Они рассматривали конфликты как результат плохого управления и предлагали, предупреждать его, добиваясь установления хороших взаимоотношений. Бихевиористская, а затем и современная школы управления доказали, что полностью исключить конфликты в организации невозможно, а некоторые из них даже неразумно гасить, так как они помогают появлению альтернативных точек зрения, выступают источником дополнительной информации, и тем самым способствуя принятию более эффективных решений.

По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия), или конструктивной (позитивные последствия).

Деструктивные последствия конфликта могут проявиться в следующих формах:

• появляется или возрастает неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность;

• находится под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем;

• на фоне укрепления преданности своей группе усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами организации;

• разрастаются непонимание и неприятие целей противоположной стороны;

• сворачиваются взаимодействие и общение конфликтующих сторон, что повышает градус враждебности между ними;

• решение реальной проблемы отходит на второй план, «победа» в конфликте становится самоцелью.

Деструктивный конфликт губителен для коммуникации сторон, так что решения приходится принимать в условиях сокрытия или искажения информации, в результате они теряют мотивирующую силу. Достигнув апогея, такой конфликт вызывает у вовлеченных в него людей стресс. Деструктивные конфликты разрушают организацию.

Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене информацией, согласования различных позиций, стремлении сторон понять друг друга. Обсуждая расхождение во взглядах, они вырабатывают решения на основе творческого и инновационного подхода к проблеме, что способствует получению лучших результатов. Это обстоятельство опытные менеджеры используют, искусственно встраивая конфликт в систему отношений в организации. Участники начинают в большей мере чувствовать свою причастность к решению проблем и реализации принимаемых решений, у них развивается расположенность к сотрудничеству, а не к антагонизму.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: а) организационного характера, б) личностного характера.

Причины организационного характера. Причины конфликтов организационного характера следующие: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.

Распределение ресурсов которые, как правило, ограничены, вызывает столкновение интересов отдельных лиц и групп, претендующих на получение большей доли, что и приводит к возникновению конфликтов.

Взаимозависимость задач обусловлена взаимной зависимостью элементов, из которых состоит каждая организация. Когда выполнение общей задачи или своей работы (задачи) отдельным человеком или группой (подразделением) зависит от выполнения работы другим человеком или группой, а они со своей задачей не справляются, то, может возникнуть конфликт.

Различия в целях означают, что стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Специализация структурных подразделений и отдельных исполнителей предполагает наличие у каждого их них специфических целей, которые могут в конкретной ситуации не совпадать или оказываться более приоритетными, чем цели других. Например, ориентация снабжения на покупку более дешевого сырья подвигает собственную службу менее требовательно подходить к его качеству, что ведет к увеличению брака в производстве. В результате возникнет конфликт между этими подразделениями.

Различия во взглядах участвующих сторон приводят к расхождению подходов к общим задачам. Участники могут по-разному оценивать саму проблему, свою роль в ее решении и учитывать только те взгляды и аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы или лично для них. Например, отдельные лица или структурные подразделения убеждены, что именно их вклад в общий процесс наиболее значим и весом; высококвалифицированный специалист дорожит самостоятельностью в работе, а его руководитель предпочитает контролировать весь рабочий процесс и т.п.

Неудовлетворительность коммуникаций (плохая передача информации) может мешать отдельным работникам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса, вызвать рассогласование в действиях и привести к конфликту. Неудовлетворительным может быть и содержание информации, например, неоднозначные критерии качества, неточно определенные должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.п. Неудовлетворительные коммуникации выступают как причиной, так и последствием конфликта, создавая в последующем предпосылки для новых конфликтов.

Причины личностного характера. Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей. Они связаны с личностными особенностями сотрудников в организации, или основываются на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.

Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников в организации, зависят от следующих человеческих качеств личными качествами людей, такими как: представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности; проявления агрессивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; авторитарности; догматичности; уровня самоуважения и т.п. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между работниками и увеличивают вероятность конфликта. Например, с увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности.

Причины, основывающиеся на психологических особенностях человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей. Например, кто-то может раздражать стилем своего поведения, выбором парфюма, манерой разговора, вести дела. Антипатии между людьми лежат в основе их несовместимости. В этой связи в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая обстановка, способствующая возникновению конфликтов по любому поводу.

Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и отношений, обусловленные причинами личностного характера, труднее всего поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности.

Типы конфликтов

Выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает внутри человека по разным причинам, но наиболее часто -- в ситуации ролевой неопределенности, когда к человеку предъявляются противоречивые требования в отношении результата (цели) его работы либо требования, не согласующиеся с его частными потребностями и ценностями. Внутриличностный конфликт может оказаться реакцией на перегрузку или недогрузку. Как показали исследования, он связан с низкой степенью удовлетворенности работой, стрессом, неуверенностью в себе и организации.

Межличностный конфликт затрагивает двух или более человек, противопоставляющих себя друг другу с позиций целей, взглядов, отношений и поведения. Это самый распространенный тип конфликта. 75 – 80 % межличностных конфликтов в организации порождаются столкновением материальных интересов отдельных лиц или бывают результатом борьбы за ограниченные ресурсы, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров, личных взглядов или ценностей. Часто причинами этого типа конфликтов являются неудовлетворительные коммуникации, ведущие к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения.

Конфликт между личностью и группой возможен как в формальных так и в неформальных группах, если кем-то из участников нарушаются нормы поведения. Если ожидания группы входят в противоречие с ожиданиями отдельной личности или последняя занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, между ними может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт -- это противостояние или столкновение двух или более формальных и неформальных групп в организации. Когда интересы отдельных групп не совпадают, это способно послужить причиной конфликта (например, между профсоюзами и администрацией, или между структурными подразделениями, цели которых не совпадают).

Кроме того конфликты классифицируют по уровням управления организацией как внутригрупповые и внутриорганизационные конфликты.

Внутригрупповой конфликт возникает при столкновении между частей группы или всех членов группы (подразделения), что отражается на групповой динамике и общих результатах. Конфликт может проявиться между личностью и группой, между всеми членами группы (межличностный) или между подгруппами внутри группы в результате производственных, социальных и эмоциональных процессов, протекающих в группе. Часто он возникает как реакция на изменение баланса сил: смену руководства, появление неформального лидера, несовпадение интересов подгрупп или отдельных личностей и т.п.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием или столкновениями, спровоцированными ошибками в проектировании отдельных работ либо организация в целом, а также формальным распределением власти в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной жизни они тесно переплетены друг с другом, но каждый имеет отличительные черты.

Вертикальный конфликт разгорается между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение находятся в зависимости от сторон жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт охватывает равные по статусу части организации и, как правило, его причиной является, несовпадение целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации способствует разрешению подобных конфликтов.

Линейно-функциональный конфликт возникает в отношениях линейных руководителей с подчиненными. Он чаще имеет сознательную или чувственную природу и зарождается, если отношения сторон к работе или друг к другу как личностям основывается на разных подходах, чувствах и эмоциях. Для разрешения такого конфликта необходимо отрегулировать отношения между линейным руководством и подчиненными, например путем создания целевых или автономных групп, вовлечения сотрудников в процесс принятия решений, обогащения работы специалистов.

Ролевой конфликт возможен, если сотруднику поручают неадекватное его роли или ценностям задание. Это способно вызвать внутри- или межличностный конфликт, непониманию между личностью и группой, даже привести к одновременной вспышке конфликтов разных типов.

Процесс и фазы развития конфликта

Конфликт проявляется не сразу. Он развивается как процесс в котором выделяют четыре основные фазы.

Первая фаза -- возникновение конфликтной ситуации, т.е. такого положения дел (причина), при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но до столкновения дело не доходит. Участники стараются не провоцировать друг друга, избегают обсуждения вопросов, чреватых разногласиями, используют тактику уклонения. Каждая из сторон, преследуя свои интересы, претендует на единоличное манипулирование конфликтной ситуацией.

В конце концов конфликтная ситуация может сгладиться, если исчезнет породивший ее объект, в противном случае проблемы продолжат нарастать, конфликт – развиваться, пока не перейдет во вторую фазу – инцидент, с обязательным столкновением сторон.

Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу объективных или субъективных обстоятельств. Во втором случае существует возможность погасить его по инициативе оппонентов, если, переосмыслив сложившееся положение, они придут к выводу, что проблема существует только в их воображении или несущественна. Но инцидент, возникший по объективной причине, опасен тем, что может перерасти в чувственно субъективный. Тогда участники, позабыв о причине конфликта, способны проникнуться эмоциональной неприязнью к оппоненту.

Направление развития кризисной ситуации во второй фазе зависит от используемого межличностного стиля разрешения конфликта и выбора тактики поведения сторон среди следующих разновидностей:

• агрессия -- открытая атака на противника;

• манипулирование -- замаскированная атака;

• принуждение -- решение конфликта в свою пользу любой ценой;

• капитуляция -- уступка одного из участников;

• компромисс -- позиционный торг («ты уступи мне – я уступлю тебе»);

• сотрудничество -- взаимодействие, направленное на устранение причины конфликтной ситуации («решив проблему, мы оба выиграем»).

Если причина конфликта не устраняется и конфликтная ситуация разрастается, процесс выходит из-под контроля и вступает в третью фазу – кризиса, состоящую из конструктивного и деструктивного этапов. В рамках конструктивного этапа возможность сотрудничества еще сохраняется (хотя и в специфических формах) и оппонентов еще не поздно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе сотрудничество исключается: стороны теряют самоконтроль, между ними происходит разрыв отношений и лучшее что можно предпринять -- их разъединить.

Четвертая фаза развития конфликта -- его завершение. Объективный конфликт завершается исчерпывается устранением или самоликвидацией его причины (объекта).

Завершать эмоционально-субъективные конфликты гораздо сложнее, так как даже после исчезновения объективной причины, участники сохраняют взаимную неприязнь, а это «мина замедленного действия», способная «сдетонировать» в будущем, поэтому переход в данную категорию объективных конфликтов крайне нежелателен.

Методы управления конфликтной ситуацией

Существует несколько достаточно эффективных способов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта. Структурные методы разрешения конфликта классифицируют как направленные на: а) предупреждение конфликтов б) разрешение конфликтов получивших развитие.

Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Это, в частности улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, справедливое вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики и т.п. При этом используются такие методы, как разъяснение требований к работе; применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, применение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе, предполагает своевременное разъяснение сотрудникам и подразделениям ожидаемых от них результатов в рамках делегированных полномочий и ответственности Четкое формулирование политики, правил поведения и процедур взаимодействия в организации снижает вероятность возникновения конфликтов по работе. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации. Это один из лучших методов управления, помогающий предотвратить как возникновение многих конфликтов, так и негативные последствия конфликтных ситуаций.

Применение координационных и интеграционных механизмов способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Последовательное использование цепи команд, позволяет упорядочить взаимодействие людей, принимать решения и регулировать информационные потоки внутри организации в рамках установленной иерархии полномочий, оптимизировать ресурсы. Средства интеграции (управленческая иерархия, функциональные и целевые группы, службы и лица, осуществляющие связь между ними) очень эффективны в предупреждении возникновения многих конфликтов. Исследования показали, что организации, поддерживающие необходимый уровень интеграции, добиваются больших успехов.

Постановка общеорганизационных комплексных целей благотворна для организации, поскольку предполагает объединение усилий и понимание участниками своих места и роли в процессе, ведущим к достижению общей цели, предупреждает возникновение конфликтов и проявление дисфункциональных последствий.

Применение системы вознаграждений оказывает положительное влияние на поведение людей, но при условии, что они объективно способствуют осуществлению общеорганизационных целей, и стараются конструктивно подойти к решению проблем. Данная система помогает людям сориентироваться в конфликтной ситуации.

Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. С этой целью предпринимаются следующие действия:

• используется власть руководителя: посредством приказов, распоряжений, директив и т.п.;

• производится дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости по ресурсам, целям, средствам и т.д.;

• создается «задел» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих, опережение сроков исполнения взаимосвязанных задач);

• вводится специальный интеграционный механизм для координации деятельности конфликтных подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.

Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используются следующие меры:

• разъединение участников конфликта, если это не противоречит решению текущих производственных задач;

• полная психологическая перенастройка сторон (по мнению специалистов, редко бывает успешной);

• изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли продолжится, если один из участников, прежде занимавший равное положение, станет руководителем);

• примирение, позволяющее прекратить «боевые действия», хотя стороны, остаются на своих позициях.

Межличностные методы разрешения конфликта. Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и сотрудничество.

Уклонение, или избегание, подразумевает стремление уйти от конфликта, т.е. обойти ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Такое пассивное поведение позволяет соблюсти свои интересы, не удовлетворяя чужие. Данный подход дает возможность участникам успокоиться, поэтому он благоприятен, когда конфликт имеет субъективные причины или недостаточно созрел, а также когда участники не заинтересованы в его разрешении. Если же причины, вызвавшие конфликт, объективны, то уклонение ведет к проигрышу, поскольку оно затягивает время, а причины могут усилиться.

Сглаживание, или приспособление, характеризуется поведением сторон (или одной стороны), направленным на недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений между участниками. В процессе сглаживания одна сторона может уступить другой, ориентируясь на результат («оппонент может выиграть, но для меня главное -- не проиграть»). Этот стиль обычно используется, если одна из сторон не заинтересована в разрешении конфликта. Он может рассматриваться как временное перемирие, так как проблема не устраняется, а внутреннее напряжение может возрастать и привести к взрыву.

Принуждение -- это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Того, кто использует этот стиль, не интересует мнение оппонента, он ведет себя агрессивно, использует власть. Как правило, выигрыш одной стороны означает поражение другой. Проигравший редко смиряется с поражением, и конфликт в любой момент может возобновиться с новой силой. Даже если ситуация случайно разрешится в интересах обеих сторон, сам стиль может вызвать возмущение оппонента. Если к принуждению прибегает руководитель, это подавляет инициативу подчиненных, создает предпосылки для игнорирования важных факторов, без учета которых возрастает вероятность принятия неверных решений.

Компромисс, или взаимные уступки, -- это позиционный торг («я уступлю тебе, ты уступишь мне»), в рамках которого выгоды и потери делятся приблизительно поровну, т.е. достигается усредненный баланс интересов. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако у участников может остаться некоторая неудовлетворенность. Компромисс способен увести в сторону от истинной причины конфликта, и тогда через некоторое время ситуация обостриться вновь. Использование этого стиля на ранней стадии конфликта может помешать выявлению проблемы (причины) и поиску ее оптимального решения.

Сотрудничество, или соучастие, предполагает совместные поиск и устранение причин возникновения конфликта, т.е. решение проблемы. В процессе сотрудничества оппоненты понимают естественную природу конфликта, и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не нападать друг на друга, вместе работать над устранением причины конфликта, используя «отстраненность» и не позволяя конфликту приобрести субъективные черты.

Отстраненность -- это постановка себя вне проблемы, беспристрастный анализ ее причин («ничего личного»). Обеспечении отстраненности возможно при наличии трех условий: легимитизации несогласий, взаимного уважения; психологического контакта.

Легимитизация несогласий означает, что участники принимают несогласие оппонента как естественное и неизбежное. Взаимное уважение оппонентов исключает проявление агрессии, манипулирование или капитуляцию. Психологический контакт помогает сторона договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.

Использование сотрудничества требует выполнения ряда условий:

• внимание должно концентрироваться на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

• проблема определяется в категориях целей, а не решений;

• предлагаемые решения, должны быть приемлемы для всех сторон;

• чтобы создать атмосферу доверия, следует использовать взаимное влияние и обмен информацией;

• во время общения необходимо культивировать положительное отношение друг к другу, демонстрируя симпатию и выслушивая мнения оппонентов.

С решением проблемы причина конфликта устраняется к выгоде всех сторон, так что остаются только конструктивные последствия. Сотрудничество -- это идеальный и гармоничный вариант поведения участников конфликта.

Если повод, вызвавший конфликт, незначителен для разрешения полезно воспользоваться тактикой компромисса, но только сотрудничество способно, полностью устранить причины конфликта («решив проблему, мы оба выиграли»).