(1) Интеграция (контроль)

Рис. 6.7. Модель конкурирующих ценностей и организационной эффективности Квина – Рорбаха:

-- средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности;

-- показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке;

-- направленность управленческой деятельности на данном участке.

Квадрант 3 характеризует рационально-целевой подход, т.е. усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности.

Квадрант 4 отражает подход с позиций внутренних процессов, т.е. централизацию и децентрализацию, консолидацию и преемственность, поддержание системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Модель Квина-Рорбаха является общей и описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности. Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. В отличие от одномерных моделей, она позволяет выявить недостатки во всех четырех частях и с ее помощью нельзя получить «единственно верный ответ».

Г. Шварц и С. Дэвис предложили исследовать соответствие организационной культуры выбранной стратегии по двум критериям: а) важности каждой задачи для успеха данной стратегии; б) совместимости задачи и аспекта организационной культуры, который призван ее обеспечить. Матрица, представленная рис. 6.8, показывает степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся организационной культуры.

Зона	Зона	недопустимого
Зона	управляемого	риска
незначительного	риска	риска

Важность задачи для успеха стратегии

Большая

Небольшая

Средняя

Высокая

Средняя

Низкая

Совместимость между стратегией и культурой

Рис. 6.8. Матрица оценки «культурного» риска по Шварцу и Дэвису

Кроме того, Шварцем и Дэвисом были определены четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры:

• игнорирование культуры, которая серьезно препятствует осуществлению выбранной стратегии. Этот подход крайне редко приводит к успеху;

• подстраивание системы управления под сложившуюся в организации культуру. Признается существенность барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы, позволяющие обойти препятствия не внося серьезных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической к органической схеме долгое время не удается изменить культуру производственных участков;

• предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и ресурсов, но обеспечивает достижение долговременно успеха;

• стратегия изменяется, подстраиваясь под существующую культуру.

Согласно выводам Шварца и Дэвиса все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска. Для обеспечения допустимого уровня культурного риска можно использовать комбинацию подходов: изменение системы управления, изменение культуры и изменение стратегии.

Поддержание организационной культуры

Методы благоприятствующие укреплению организационной культуры, представлены на рис. 6.9.

Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры

Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в новую для них культуру

1. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ НА РАБОТУ, ПРОДВИЖЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ

2. РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИРОВКА

4. КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

5. КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения очень важны для поддержания культуры в организации, они быстро усваиваются сотрудниками и могут, как помочь, так и помешать укреплению сложившейся культуры. Например, присущая конвейерному производству текучка кадров побудила многие фирмы перейти к групповой организации труда и комплексным бригадам.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы бывает двоякой: а) действия, направленные на усиление существующей культуры; б) введение новых ценностей и норм, изменяющих культуру. Например, в организациях, для которых человек основная ценность, высвободившихся работников при уменьшении спроса на продукцию вероятнее всего не уволят, а пойдут на сокращение рабочего времени. Это только усилит данный аспект культуры организации, который в кризисных ситуациях наиболее отчетливо воспринимается и руководством и подчиненными.

Моделирование ролей, обучение и тренировка способствует усвоению организационной культуры подчиненными. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь персоналу. Личным примером они демонстрируют подчиненным, как следует относиться к клиентам, учат умению слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает усваивать аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждений и определения статусов играет не малую роль в формировании и поддержании культуры организации. Через систему наград и привилегий, восприятие статусов работникам указывают приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для организации. Так, размер оплаты труда, распределение привилегий (кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, особенно ценимые в организации.

Организационные символы и обрядность отражают верования и ценности, лежащие в основе культуры организации. Различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии включены в табл. 6.1.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, которые проводятся в установленное время и по специальному поводу, чтобы повлиять на поведение работников и помочь им освоится с организационным окружением. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже отдельные управленческие решения могут облекаться в форму организационных обрядов, интерпретируемых работниками как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия и имеют важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Таблица 6.1. Примеры организационных обрядов

Тип обряда	Повод для обряда	Вероятные последствия
Обряд продвижения	Торжественное вручение дипломов по завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивает вхождение в новую роль, минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	Объявление на доске об увольнении или понижении в должности, работе	Уменьшает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд усиления	Конкурсы, соревнования для выявления лучшего поведения	Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	Объявление во время заседания о делегировании новых полномочий	Изменение стиля работы и руководства, развитие социальных отношений и повышение их эффективности
Обряд разрешения конфликта	Объявление на пресс-конференции о начале (конце) переговоров	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе, достижение договоренности, компромисса, введение конфликта в законные рамки
Обряд единения	Празднование коллективом юбилеев на рабочем месте	Поддерживает чувство общности, единения работников, признает существующее положение удовлетворительным

Изменение организационной культуры

Если в содержание организационной культуры не обеспечивает поведения, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности, встает вопрос об обновлении культуры.

Значительные и динамичные корректировки правил поведения могут быть вызваны важными обстоятельствами: снижение организационной эффективности и морали; изменением миссии организации; усилением конкуренции; значительными технологическими преобразованиями; переменами на рынке; включением организации в процесс поглощения, слияния либо образования совместного предприятия; быстрым ростом организации; вступлением во внешнеэкономическую деятельность.

В зависимости от масштабов и целей изменений, а также возможностей и границ влияния менеджеров, выделяют следующие подходы к изменению организационной культуры: технократический проект, органичное движение; переустройство повседневной жизни.

Изменение культуры как технократический проект наиболее популярно в литературе по управлению и организационной культуре. В соответствии с этой моделью изменения культуры представляют собой проект, который возникает на высшем уровне и реализуется сверху. Предполагается возможность широкомасштабной трансформации (преобразования) одной культурной ситуации в другую, более выгодную. Топ- менеджеры выступают в качестве главной действующей силы, благодаря которой возникает понимание необходимости изменений в культуре и являются главным архитектором, который руководит планом изменений, планирует и размещает ресурсы в соответствии с желаемыми изменениями. Используются публичные выступления, яркие ситуации, привлекающие внимание к новым идеалам и ценностям, в соответствии с которыми люди должны думать, чувствовать и действовать. Часто в таком проекте изменений используют консультантов. Однако все авторы признают, такая трансформация требует больших усилий и происходит очень медленно.

Изменение культуры как органичное социальное движение как бы возникает само по себе. Сильных и волевых действий как эпицентра этих изменений не существует. Нет целенаправленности и ясного плана. Группы в организации пересматривают свой способ мышления, оценки и определения значений в большей степени спонтанно. Перемены назревают внутри организации, когда большинство сотрудников не удовлетворены старыми идеями и практиками и хотят их изменить. Новые идеи могут приходить и извне с помощью сотрудников, которые подмечают изменения у потребителей, или заимствоваться в обществе, а затем постепенно укореняются в организации. Иногда изменения в обществе или в отрасли настолько сильны, что отдельно взятые организации просто вынуждены реагировать на них. В изменениях культуры, которые происходят во всем обществе или в отдельных группах и имеют значение для организации и ее сотрудников, задействовано много посредников: потребителей, промышленных ассоциаций, конкурентов, консультационных компаний по менеджменту и т.п. Изменение культуры, как органичное движение, означает, что люди в организации следуют за потоком новых идей, которые постепенно приводят к изменению организационной культуры.

В этом случае нужно чтобы старшие менеджеры испытывали потребность разделять и поддерживать новые идеи, но они не занимают центральное место в изменениях.

Для органичного социального движения характерно:

а) относительно широко разделяемая открытость к новому, которое включает в себя изменения в убеждениях, идеях и ценностях;

б) открытость к изменениям, что не требует доминирующего участия топ- менеджеров или других ключевых фигур в этом процессе.

Изменение культуры как переустройство повседневной жизни не предполагает грандиозного проекта по трансформации в более качественное состояние с помощью усилий топ- менеджеров и создание какого-либо нового коллективного понимания, вызванного тенденциями развития общества. Повседневное переустройство приводит в движение один или несколько руководителей, иногда -- неформальных лидеров, по отношению к людям с которыми он находится в непосредственном контакте. Центральное значение в этом процессе занимают малые группы. Обычно процесс носит неформальный и пошаговый характер. Отсутствуют явные признаки проекта или алгоритма с последовательностью заранее известных действий. Такое переустройство является локальным культурным изменением, однако может вызывать далеко идущие последствия, поскольку люди подвергшиеся влиянию, в свою очередь, могут влиять на тех, с кем они взаимодействуют.

Повседневное переустройство лучше приспособлено к объективной рабочей ситуации, и, таким образом, более наглядно воплощается в реальности. Если преобразование большой организации часто направлено на достижение слишком высоких целей, то повседневное переустройство, обладает потенциалом реализма и лучшей связанностью значений. Для подавляющего большинства менеджеров, не входящих в состав высшего руководства больших организаций, переустройство, чаще всего оказывается самым подходящим способом изменений культуры.

Рассмотренные подходы по изменению культуры не противоречат друг другу и могут использоваться одновременно. Например, топ- менеджмент может столкнуться с комбинацией юридических проблем и социального осуждения, что создаст потребность в изменениях и приведет в движение соответствующие инициативы. Отдельные менеджеры, вдохновленные социальными изменениями и сигналами топ- менеджеров, могут по собственной инициативе осуществлять локальное переустройство. В пределах отдельного подразделения или рабочей группы, процесс изменения идей, ценностей и значений может быть более радикальным, чем в других частях организации, но при этом сохраняется генеральная линия изменений.

В процессе изменения культуры для менеджеров абстрактные общие и неясные высказывания менее полезны, чем регулярное применение идеи культуры в своем ежедневном взаимодействии. Частые беседы общего характера очень быстро становятся тривиальными и теряют свое влияние. Напротив большое значение имеют речи, действия и материальные условия, которые выглядят согласованно, поддерживают друг друга, овладевают воображением и обращаются к тому, что люди считают для себя важным, значительным и уместным.

Для менеджера, который обычно работает с небольшой группой (от десяти до пятнадцати человек) символы высокой власти, обширные программы и церемонии, определение миссии и эффектные действия гораздо менее важны, чем ежедневное обсуждение практических проблем, установление целей подразделения, с помощью которых он непрерывно влияет на формирование культурных ценностей.

Методы изменения культуры аналогичны методам поддержания культуры, как-то изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров; обновление стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и перефокусировка программ обучения; пересмотр критериев стимулирования; перемещение акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Главной целью изменения организационной культуры является формирование определенного устойчивого поведения, а перемены в поведении, как отмечалось ранее, ведут к преображению и самой организационной культуры. В зависимости от ситуации связь между какими-либо изменениями в поведении и культуре может проявиться в период от нескольких месяцев до нескольких лет. В этой связи следует различать изменения культуры и прочие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Сочетания изменений в поведении и культуре организации по Сате представлены рис. 6.10.

Квадрант 1 отражает изменения в культуре без изменения в поведении. В этом случае работники поменяв отношение к некоторым верованиям или ценностям, тем не менее, не склонны что-либо менять в собственном поведении. Например, они соглашаются с тем, что курить вредно, но привычку курить не бросают; или в коммерческих организациях работники меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако им не хватает соответствующих знаний, навыков, способностей, умений, чтобы изменить поведение. Как показывает практика, решить эту проблему можно путем обучения.

Квадрант 2 обобщает ситуации изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или ряд групп работников, убеждены в необходимости организационных перемен. Если их статус и влиятельность велики, то изменения в поведении произойдут, причем противники будут вынуждены формально следовать новому курсу, но внутреннее несогласие помешает превращению новшеств в базовые категории организационной культуры (предположения, верования и ценности).

1 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ Проблемы способностей и подготовки	3 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ И КУЛЬТУРЫ Постоянные изменения
НИКАКИХ ИЗМЕНЕНИЙ Статус-кво 4	ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ Проблемы приверженности и последовательности 2

Значительное

ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Незначительное

ИЗМЕНЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ

Незначительное

Значительное

Рис. 6.10. Сочетания взаимодействия изменений культуры и поведения

Главная проблема в этом случае -- отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди вынуждены подстраиваться из боязни лишиться вознаграждения, либо по конформистским соображениям, а не потому, что на самом деле глубоко верят в правильность перемен и ценят открывающиеся возможности. При таком положении неизбежны столкновения субкультур, внутриличностные конфликты, усиление внутреннего напряжения в организации. Однако если новое поведение будет устойчиво показывать лучшие результаты, чем предыдущее, то сформируется позитивное ожидание, которое, хотя и через продолжительное время, трансформируется в изменение культуры в сознании людей.

Квадрант 3 представляет изменения, происходящие и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений когда люди по-настоящему и искренне верят в благоприятность перемен и дорожат возможностью по-новому делать свою работу. Устойчивость возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга, развивая внутреннее удовлетворение, укрепляя веру и повышая убежденность в ценности изменений, что побуждает людей менять свое поведение и дальше.

Восприятию работниками новых верований и ценностей, способствуют два подхода (рис. 6.11). Первый подход -- воздействие через процессы поведения, обоснование поведения, культуру коммуникаций (процессы 1, 2 и 3). Второй -- прием и социализацию новых людей и увольнение из организации несоответствующих ее культуре сотрудников (процессы 4 и 5).

Наем и социализация работников, вписывающихся в культуру организации

Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры

КУЛЬТУРА КОММУНИКАЦИИ

ПОВЕДЕНИЕ

ОБОСНОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ

Р ис. 6.11. Модель воспроизводства организационной культуры по Сате:

-- точки, в которых требуется вмешательство менеджеров с целью изменения культуры. Для поддержания доминирующей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чужой» культуры

Изменения в культуре организации сопряжены с рядом трудностей, в особенности связанных с переменами, затрагивающими глубинное содержание культуры (базовые предположения, верования и ценности). Степень сопротивления изменениям тем выше, чем они радикальнее, мощнее старая культура, и выше скорость изменений (медленные перемены проходят легче).

Характерно, что изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит при безусловных доказательствах очевидного и значительного преимущества новых ценностей перед старыми. В этом случае ожидается, что люди приобретут необходимые знания, компетентность и навыки для выработки соответствующих образцов поведения. Второе случается, когда преимущества новых предположений не очевидны. Нередко подвижки в культуре отстают от изменений в поведении или вовсе не происходят. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент» и вмешиваться в процесс, почувствовав готовность людей к переменам.

Не всегда возможно зафиксировать свершившийся факт изменения культуры, поскольку перестройка происходит в умах людей и о ней трудно судить с уверенностью. Но если после ухода лидера -- проводника обновленной культуры -- люди в организации продолжают вести себя по-новому, можно твердо констатировать, что изменение культуры состоялось.