Методы управления организационной культурой
Постоянное и последовательное манипулирование атрибутами поверхностного уровня позволяет руководству влиять на поведение работников и групп, вплоть до изменения базовых предположений. Управление организационной культурой может осуществляться менеджментом организации двумя методами.
Первый метод – декларирование руководством абстрактных и возвышенных идеалов, ценностей и верований. Руководитель-лидер воодушевляет работников и последовательно претворяет в жизнь базовые ценности организации, вызывая энтузиазм у большинства членов организации. Это возможно, если очевидна искренность личных намерений лидера и его вера в заявленные ценности. Данный метод реализуется через публичные заявления, выступления (в печати, по радио и телевидению) и личный пример, подтверждающие неослабевающий интерес руководителя к утверждаемым ценностям.
Второй метод -- постоянное внимание менеджеров к деталям повседневной жизни организации и оказание воздействия на организационную культуру нижних уровней. Это требует осознания значения культуры для организации, скрупулезного контроля над всем, что происходит, и последовательного (шаг за шагом) управления процессом формирования, поддержания и изменения культуры элементов организации. Действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального характера, детальное формирование образцов поведения и условий взаимодействия, контроль над соблюдением норм и правил, устанавливаемых в соответствии с ценностями, задачами и целями организации. Если повседневные действия менеджеров в организации соответствуют заявляемым ею ценностям, это способствует развитию и укреплению организационной культуры.
Более подробно используемые приемы и методы, рассматриваются в главе 7 «Управление процессами, связанными с личностью».
Оценка состояния и эффективности организационной культуры
Постоянное выяснение того, во что верят и что ценят в организации и насколько это способствует достижению ее целей, позволяет определить состояние организационной культуры.
Выделяют два направления оценки влияния сложившейся культуры на организационную жизнь: а) как культура воздействует на поведение (что люди делают); б) как культура влияет на работу (как люди делают работу).
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа, может быть связан непосредственно с уровнями организационного взаимодействия («организация -- внешняя среда», «группа -- группа», «индивид -- организация») в разрезе эффективности функционирования и удовлетворенности каждого из них (индивид, группа, организация). Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во времени и быть ориентированной на кратко- и долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна в применении, а потому в основном используется в исследовательской работе.
В. Сате предложил оценивать воздействие культуры по семи процессам: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность (преданность) организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые три процесса охватывают поверхностный уровнь организационной культуры, или образцы организационного поведения, а следующие четыре связаны с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.
Кооперация не становится образцом поведения в организации под воздействием только формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть и регламентировать все возможные случаи. Она отражает ценности положенные в основу взаимодействия организации и людей (индивидуалистический или коллективный тип), степень восприятия персоналом общих предположений и ценностей.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Контроль направлен на стимулирование в направлении поставленных целей. Известны три механизма контроля: влияние рынка, администрирование, клановость. Обычно в организациях одновременно присутствуют все три механизма, но степень их воздействия неодинакова. Рынок стимулирует изменения в организации в сторону повышения ее эффективности. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс основывается на изменении правил и процедур при обеспечении их соблюдения. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях, из которых исходят члены организации при осуществлении своих действий. Такой контроль характерен для организаций находящихся в «пионерной» фазе развития и по мере их роста, клановый механизм заменяется административным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: а) наличие разделяемых предположений делает ненужным коммуницирование, и определенные действия совершаются в соответствии с предположениями, без лишних объяснений; б) разделяемые предположения помогают интерпретировать получаемые сообщения. Содержание культуры влияет и на содержание коммуникации: в одних организациях ценится открытость, а в других она считается недостатком.
Работник чувствует себя посвященным (преданным) организации при само отождествлении с ней и переживание некоторой эмоциональной связи. Сильная культура умножает отождествление и чувства работника, и он готов активизировать свои действия в целях организации.
Восприятие организационной среды работником обусловлено в значительной мере мнением его коллег, с которыми он связан общим опытом. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию опыта, что способствует снижению конфликтных ситуаций между исполнителями и в их отношении к деятельности организации в целом.
Культура помогает членам организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Например, в организациях, где ценится риск, человек не уклоняется от эксперимента, зная, что в случае неудачи его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия мотивируют поведение, особенно если оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником, питающим изменения культуры: люди ссылаются на нее, оправдывая свое поведение, следовательно, можно изменять культуру, изменяя свое поведение. Однако для успеха в этом случае важно, чтобы люди не оправдывали свое новое поведение «старой» культурой.
Р. Квин и Дж. Рорбах развили идеи Т. Парсонса и на основе модели AGIL разработали модель конкурирующих ценностей и организационной эффективности. Она объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность при рассмотрении воздействия культуры в трех измерениях:
1) интеграция -- дифференциация: указывает на степень предпочтения, отдаваемого при проектировании работ в организации в целом контролю (стабильности, порядку и предсказуемости) либо гибкости (нововведениям, адаптации и изменениям);
2) внутренний фокус -- внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников) либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
3) средства – инструменты -- результаты -- показатели: демонстрирует различия в концентрации внимания на процессах и процедурах (планирование, установление целей и др.), либо окончательных результатах и соответствующих им показателях (производительность, эффективность и др.).
Перечисленные измерения определяют четыре подхода к моделям организационной эффективности (рис. 6.7).
Квадрант 1 иллюстрирует подход, во главу угла ставящий человеческие отношения. Для него важны состояние системы социальных отношений, выполнение обязательств, децентрализация и дифференциация через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.
Квадрант 2 – символизирует подход открытой системы, отражающий децентрализацию и дифференциацию, рост и адаптацию, улучшение конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и приобретении необходимых ресурсов.
(
1 ОТЛАЖЕННОСТЬ
ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ
(3)
2 АДАПТИРОВАННОСТЬ
К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
(3)
ЦЕЛОСТНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ
(3)
4
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
(3)
3
Мораль, сплоченность
Гибкость реакции
на внешние изменения
РАЗВИТИЕ
ПРОЦЕССЫ
Развитие персонала,
квалификация
Рост, прибыль,
конкурентоспособность
(2) Реакция на
внутреннее
воздействие
(2) Реакция на
внешнее
воздействие
Установление
целей, планирование
Управление
информацией
СТРУКТУРА
МЕХАНИЗМ
Стабильность,
контроль
Производительность,
эффективность