6.4. Управление развитием организационной культуры
Процесс управления развитием организационной культуры
Организационная культура связывает воедино разные части организации. Ее развитие длительный процесс, так как базовые предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведение членов организации невозможно изменить в короткий срок. Кроме того, организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и требующие социализации. Это способно изменить субкультуры частей и даже организационную культуру в целом.
Процесс управления развитием организационной культуры можно представить как последовательность определенных шагов (рис. 6.6).
1-ый шаг: базовые ценности организации определяются и формулируются в соответствии с ее миссией, целями и задачами.
2-ой шаг: формулируются и устанавливаются соответствующие ценностям нормы и формы организационного взаимодействия и поведения.
3-ий шаг: осуществляется управление формированием организационной культуры посредством контроля над соблюдением норм и форм организационного взаимодействия и образцов поведения, обеспечением постоянного и последовательного внимания к становлению общих взглядов.
4-ый шаг: оценка организационной культуры, т.е. выяснение, во что верят и чем дорожат в организации, насколько это соответствует ее ценностям и способствует достижению целей. (Этот процесс осуществляется постоянно на всех этапах формирования и развития культуры.)
5-ый шаг: осуществляются действия, направленные на поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном направлении. В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, 4 и 5 шаги циклически повторяются.
1. Определяются и
формулируются базовые ценности
организации
2. Устанавливаются
регламентированные и декларируемые
нормы и формы организационного
взаимодействия и образцы поведения
3. Осуществляется
управление организационной культурой
4. Осуществляется
оценка фактического состояния
организационной культуры и ее
эффективности
5. Осуществляются
действия, направленные на поддержание
или изменение организационной культуры
Рис. 6.6. Процесс управления развитием организационной культуры
Результаты оценки могут вызвать необходимость в уточнении старых или установления новых базовых ценностей организации. На рис. 6.6 этот вариант развития событий представлен в виде обратной связи 4 → 1.
Процесс управления развитием организационной культуры требует последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.
Определение базовых ценностей организации и установление норм и форм организационного взаимодействия
Избранные ценности подсказывают, какое поведение следует считать правильным, а какое -- недопустимым, и помогают человеку выбрать форму действий в конкретной ситуации. Посредством символов ценностные ориентации передаются членам организации и внешней среде. Установление базовых ценностей организации обусловлено обеспечением эффективности ее деятельности.
Т. Парсон в модели AGIL исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения определенных функций. Любой организации, чтобы выжить и добиться успеха, необходимо обеспечить реализацию таких функций, как: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность. Первые буквы английских названий этих функций и дали название его модели -- AGIL.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет способствовать успеху организации.
Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовали самые успешные американские компании и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:
вера в действия -- решения принимаются даже в условиях недостатка информации, поскольку отложить решение – все равно что не принять;
связь с потребителем -- удовлетворение потребителя составляет сердцевину организационной культуры предприятий, от потребителя поступает главная информация;
автономия и предприимчивость -- организации, поддерживающие нововведения и борющиеся с бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части, которым (а также отдельным работникам) предоставляется определенная степень самостоятельности, необходимая для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации историй о собственных «эдисонах» и «фордах»;
производительность зависит от человека -- данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Эффективность последней измеряется через удовлетворенность ее членов. Уважение достоинства человека ведет к успеху и составляет основу организационной культуры;
знай то, чем управляешь -- эта норма означает, что организации управляются не из-за закрытых дверей кабинетов, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы;
не делай того, чего не знаешь;
простые структуры и мало уровней -- успешнее действует организация с небольшим числом уровней управления и сравнительно небольшим штатом управленческих работников (особенно в высшем эшелоне). Положение менеджмента определяется не количеством подчиненных, а влиянием на результаты деятельности организации. Менеджерам следует ориентироваться на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не раздувание штата;
сочетание гибкости и жесткости в организации -- высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности организации и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей способствует гибкости административного контроля.
Как отмечалось ранее, реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия наиболее сильно влияют на формирование разделяемых работниками предположений, которые отражают интересы организации. Нормы и формы устанавливаются в соответствии с проектируемым взаимодействием внешней среды и организации, организации и человека, подразделений организации между собой, различных групп, руководителей и сотрудников, в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений.
В установлении норм и форм организационного взаимодействия и поведения в контексте организационной культуры может оказать существенную помощь средства, предложенные Э. Шейном. Внешней адаптации способствуют следующие средства:
миссия и стратегия -- определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии;
цели -- установление специфических целей; достижение согласия по целям;
средства -- методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам подчиненности и стимулирования;
контроль -- установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы;
коррекция -- типы действий в отношении индивидов и групп, не выполняющих задания.
Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации. В процессе выработки способов совместной работы и сосуществования в организации, по мнению Э. Шейна, используют следующие средства:
общий язык и концептуальные категории (выбираются методы коммуникации; определяется значение используемого языка и концепций);
границы групп и критерии вхождения и в группу и выхода из нее (устанавливаются критерии членства в организации и ее группах);
власть и статус (устанавливаются правила приобретения, поддержания и потери власти; определяются и распределяются статусы в организации);
личностные отношения (устанавливаются правила, регулирующие уровень и характер социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определяется допустимый уровень открытости на работе);
награждения и наказания (определяется желательное и нежелательное поведение);
идеология и религия (оговаривается сфера отношений и взглядов не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера защищает от стресса и способствует его снятию).
Внутренняя интеграция изначально требует самоопределения индивидов и групп (их субкультур) по отношению друг к другу и ко всему коллективу организации.