Контрольные вопросы и задания
Что включает в себя понятие коммуникации?
В чем заключается невербальная коммуникация?
Раскройте содержание процесса коммуникации.
На чем концентрирует внимание коммуникационная сеть?
Приведите примеры видов коммуникационных сетей и охарактеризуйте их.
Раскройте содержание коммуникационных стилей.
Дайте определение власти. Охарактеризуйте должностную и личную власть.
Раскройте источники власти на личностной и организационной основе.
Чем отличается авторитет от доверия? На основе чего возникает лидерство?
Чем отличаются отношения управления менеджера и лидера?
В чем состоит цикличность типов отношений управления?
Какие черты лидера способствуют эффективному лидерству.
Назовите классические стили руководства и назовите их отличия.
Что такое «проблема» и в чем состоит решение, запрограммированные и незапрограммированные решения? Какие решения считаются рациональными?
Охарактеризуйте основные поведенческие модели принятия решений.
Назовите основные этапы рационального процесса принятия решения.
Перечислите подходы к организации процесса принятия решения.
Перечислите факторы, оказывающие влияние на принятие решения.
Сформулируйте основные требования, предъявляемые к решению.
В чем суть Парето-анализа?
Что такое «моделирование» и какие модели вы знаете?
Раскройте основное содержание эвристических методов.
Для чего осуществляют ранжирование? В чем состоят методы диаграммы приоритетов и попарных сравнений?
Раскройте содержание методов дерева решений и причинно-следственной диаграммы.
В чем суть балансового метода?
Раскройте содержание метода Кепнера -- Треголе.
Проверьте, как усвоен материал, ответив на тесты по данной главе в электронном приложении.
Глава 6. Организационная культура
Понятие и значение
организационной культуры. Критериальная
основа поведения людей: Расположение.
Ценности. Верования. Принципы. Этика. Содержание
и типы организационной культуры.
Содержание
организационной культуры. Власть
культуры. Типы культур по отношению к
власти в организации. Управление
развитием организационной культуры.
Процесс управления
развитием организационной культуры.
Определение базовых ценностей и
установление норм организационного
взаимодействия. Управление организационной
культурой. Оценка состояния и эффективности
организационной культуры. Поддержание
организационной культуры. Изменение
организационной культуры. Фактор
национальной культуры в организационной
культуре. Лидерство
в развитии организационной культуры.
6.1. Понятие и значение организационной культуры
Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.
Организационная культура это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.
Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется мало внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями и убеждениями культурного (социально признанного) содержания.
Ключевыми словами в понимании культуры являются: культура, значение, символизм. Изначально культура находится не в умах, а в символах и значениях, например, во взаимоотношениях группы в процессе работы, на собраниях и в материальных объектах, которые создали люди. Значение обуславливает способ, с помощью которого следует интерпретировать объект или высказывание и актуализирует субъективные представления и ожидания. Организационная культура концентрируется на ориентации всей группы (организации), хотя индивидуальные значения, несомненно, важны, и они могут значительно изменяться в пределах группы. Символ в форме слова или утверждения, вида действия или материального проявления, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта и, таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.
В целях практического понимания сущности организационной культуры можно представить действия организации, группы или сотрудника в виде простой модели -- условной цепочки «культура -- ожидание --- отношение – поведение – результат» (рис. 6.1).
ВРЕМЯ ФОРМИРОВАНИЯ
Минуты,
часы, дни
Месяцы
Годы
КУЛЬТУРА
Рис. 6.1. Механизм формирования организационной культуры
Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Предположения -- это базовые образцы, которых мы придерживаемся в своем поведении (действиях). Содержание предположений связано с нашим видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих эту среду переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Поведение -- это то, что мы делаем.
Определенное поведение приводит к определенным результатам. В течение непродолжительного времени (минут, часов, максимум дней) формируется осознанное представление (ожидание), о том к каким желаемым результатам приведет данное поведение. На этом этапе люди особенно склонны анализировать и замечать недостатки (иррациональность) поведения. Если цикл «поведение -- результат -- ожидание» повторяется, то через несколько месяцев сформируется определенное отношение, определяющее наше поведение. Оно осознается не столь отчетливо, как ожидание результатов, люди начинают свыкаться с существующим порядком вещей. Если поведение и результат устойчиво сохраняются, то через достаточно длительное время (обычно через годы) сформируется культура, в которой осознание уже не играет роли, зато на передние позиции выдвигаются стереотип и привычка определенного поведения.
В качестве примера можно привести плохой учет рабочего времени (поведение), который приводит к нарушению сотрудниками режима работы (негативному результату). Когда плохой учет трансформируется в элемент культуры, он станет способом существования, и люди, привыкшие к этому состоянию, перестанут воспринимать рабочее время как ценность и задумываться о потерях, связанных с нарушением режима работы.
В процессе формирования и развития организационной культуры проявляется принцип рекурсии -- возвращения некоторого свойства внутри системы. Элементы последней (подсистемы) обладают свойствами родительской системы, поэтому знакомые свойства обнаруживаются в подсистемах и подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система, являясь новым качественным образованием, тем не менее, находится под воздействием свойств своих подсистем и усваивает эти свойства. Например, если директор бездарно проведет заседание совета, то скорее всего, картина повторится на уровне совещаний под патронажем руководителей подразделений. Если руководитель службы маркетинга, высоко профессионален и вежлив с клиентами, то весьма вероятно, что все сотрудники этой службы будут обладать такими же качествами. Конечно, правил без исключения не бывает, а люди и группы различаются, но в целом принцип рекурсии в организации соблюдается.
В специальной литературе существует множество определений организационной культуры обусловленных направлениями ее исследования. Например, это: а) сложная композиция важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации; б) принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Подчеркивая практическую значимость организационной культуры, мы будем использовать довольно простое определение: «Организационная культура -- это совокупность предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации, реализуемых ими в деятельности».
Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур -- субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру (рис. 6.2).
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Рис. 6.2. Элементы организационной культуры
Субкультуры частей организации -- это субкультуры уровней, групп (подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, предопределяющих его поведение, которые сформировались на основе веры, норм, опыта, навыков. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.
В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают. Например, прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации и т.п. Контркультуры обычно проявляются, если существующие условия не обеспечивают работнику или группе привычного или желаемого результата.
Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее «силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: 1) «толщина» культуры; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством значимых предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на организацию. В тоже время она не всегда является преимуществом для организации, а в некоторых случаях оказывается серьезным препятствием на пути проведения изменений. Известно, что прогрессивное новое на первом этапе бывает слабее старого, поэтому более выгодно иметь умеренно сильную культуру.
Важным элементом организационной культуры является организационный дизайн -- реализуемые нормы и формы организационного взаимодействия в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений (внешней среды и организации, организации и человека, подразделений, различных групп, руководителей и сотрудников), а также стили управления.
Нормы и формы организационного взаимодействия проявляются в четырех подсистемах поведения:
технологическая подсистема поведения -- формализована необходимостью обеспечивать работу оборудования и соблюдать технологии;
формальная организационная подсистема поведения -- фиксирована в нормативных документах, определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, норм и правил поведения сотрудников;
неформальная подсистема поведения -- не фиксирована в нормативных документах, но решает деловые задачи организации на основе человеческих связей (например, деловой вопрос можно решить у начальника через ходатайство или влияние секретаря либо другого человека, способного воздействовать на принятие решения по личным каналам);
межличностная неформальная подсистема поведения в коллективе -- основывается на отношениях личных симпатий, антипатий и пр.
Чем отчетливее выражена неформальная система поведения тем хуже спроектирована организация и организована ее работа.
Нормы и формы организационного взаимодействия наиболее сильно влияют на формирование разделяемых работниками предположений, затрагивающих интересы организации.
Выделяются субъективная и объективная составляющие организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, «символикой» (особенно ее «духовной» частью -- герои организации, мифы, истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стилей управления, подходов к решению проблем, поведения руководства в целом. На субъективной части культуры основаны различия организационных культур схожих организаций.
Вторую обычно связывают с физическими характеристиками организации: здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства -- все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.
Формирование культуры организации связано с ее внешним окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли, образцами национальной культуры. Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка и т.п. Традиции национальной культуры проявляются в привлекаемых трудовых ресурсах, личной культуре сотрудников, внешних условиях, в рамках которых функционирует организация.
Управление культурой это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих характеристик (унитарность культуры). Когда разные группы и люди имеют различные ориентиры, они по-разному реагируют на одно и тоже высказывание менеджеров, символическое действие или материальные объекты, а согласование различных мнений, разрешение конфликтов и затруднений, которые неизбежно возникнут в силу культурных различий, потребуют значительных затрат времени и усилий. Важным фактором является и уникальность культуры. Если культура не уникальна, то она несет на себе очень четкий отпечаток значений и ценностей, сформированных в семье, стране, профессии, обществе, и действия менеджеров в русле этих ценностей требуют меньше усилий. Если же она уникальна, т.е. имеет ценности, не согласующиеся с принятыми в обществе, то для преодоления неизбежно возникающих разногласий потребуются дополнительные усилия.
В процессе формирования организационной культуры нужно обратить внимание на ряд существенных моментов.
Первый -- организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и управления ею находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им. Постепенные изменения в обществе: изменение идей о власти, мотивов, роли пола, менеджмента, здравоохранения, проблемы окружающей среды и регионов, социальное обеспечение и т.п., вызывают и ответные непрерывные изменения в организациях. В организациях работники, клиенты и собственники уходят и приходят, сотрудники стареют, перед персоналом ставятся новые задачи. Поэтому менеджмент культуры связан с изменениями.
Второй -- любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.
Третий -- связь организационной культуры с материальным миром. Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:
от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни, включающей элементы культуры, такие как работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.;
от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой, которая является своеобразным концентратом проявления культуры;
от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры, типичных как для формальных и неформальных групп определенных категорий работников, по принадлежности к одному социальному классу, профессии, возрастной группе, полу и т.п.
Четвертый -- следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры. Концентрация внимания на ярких изменениях связанных с масштабными действиями, сильными личностями или успешными программами преувеличивает величину и скорость этих изменений. Часто не замечают постепенных повседневных изменений культуры, которые могут иметь не менее серьезные последствия, для организации, чем находящиеся на виду.
Пятый -- очень часто изменения затрагивающие культуру воспринимаются персоналом неоднозначно и приводят к негативным последствиям. Изменения культуры могут иметь до такой степени различные значения, что это разрушает общее понимание, создает беспорядок и увеличивает вероятность конфликтов, могут расстроиться климат на рабочем месте, чувство долга перед организацией и профессией, стремление к качеству и ответственности, ориентация на требования рынка и другие ценности организации. Этот занос культуры может быть следствием принятия новых и увольнения старых сотрудников, объективным старением персонала, изменениями рынка или неожиданным эффектом от каких-либо управленческих действий менеджеров или систем.
В этой связи, следует учитывать, что большинство изменений в организации не требуют радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп людей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурного переопределения.
Шестой -- ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Во-первых, культура, которую разделяют большие коллективы, сама по себе, является серьезным противовесом влиянию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-вторых -- влияние большинства менеджеров ограничено кругом людей, с которыми они ежедневно взаимодействуют, доступом к средствам общего дистанционного влияния (видео, печати, благотворительности) и ресурсам, с помощью которых можно воздействовать на формирование идей и ценностей. В-третьих -- даже если менеджеры имеют представление, какие культурные ориентиры необходимо изменить, в жизненных ситуациях они могут принимать старые ориентиры как нечто естественные, что отразится на их организационной практике. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.
Седьмой – долгосрочная жизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, то будут более жизнеспособны и перспективны. Проекты, требующие изменения культуры и ориентированные на быстрое внедрение любой ценой, приводят к хорошим результатам только на короткое время. Следствие программ изменений и смена инициатив, которые не учитывают долгосрочных перспектив, это разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям и это опасно недооценивать.
Восьмой -- преодоление трудностей во взаимодействии общества и природы, возникших с ростом масштабов хозяйственной деятельности человека наряду с новыми технико-технологическими и социально-экономическими преобразованиями требует отражения соответствующих этических норм в культурно-ценностных ориентациях организаций.