Соответствие разряда

Морально устарела

Физически изношена

О.опыт (стаж)

Мотивация

Неудовлетворительное обслуживание

Условия труда

Несоответствие нужным параметрам

Качество материалов

Контроль

Изменились требования

Входной контроль

Квалификация стк

Поставщики

Новые потребительские свойства

Измерительные приборы

Просрочен срок годности

Новые технологии

Самоконтроль

Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции

Голова диаграммы -- это сформулированная существующая проблема. Скелет -- причины, обусловившие проблему.

Основными причинами могут быть: люди, используемые методы, материалы, техника, внешняя среда и т.д. На рис. 5.12 потенциальные причины указаны не в порядке причинно-следственной связи, а произвольно. В реальности последовательность зависит от содержания конкретной проблемы.

Анализируются отклонения от нормы и их вес в проблеме, выявляются взаимозависимости вскрытых причин. Для упрощения целесообразно рассматривать ветви по отдельности, а затем определить вес и причинно-следственную связь между ними. По результатам анализа можно делать пометки на диаграмме, отражающие ранги причин и их причинно-следственные связи, но лучше построить новую диаграмму, оставив в ней только существенные причины и отобразив фактические взаимозависимости. На основе полученной диаграммы разрабатываются мероприятия по решению проблемы с учетом установленных причинно-следственных связей (рис. 5.13).

Определение проблемы

Определение потенциальных причин

Анализ причинно следственной зависимости и весомости потенциальных причин (отклонение от нормы, проверка, оценка, выявление зависимостей)

Решение проблемы

(устранение причин в порядке их причинно-следственной связи)

Рис. 5.13. Порядок принятия решения методом причинно-следственной диаграммы

Данный метод может использоваться во многих областях знания для выявления проблем и раскрытия их содержания. С его помощью можно обнаружить проблемы и установить их причины по уровням управления (в этом случае последовательность взаимосвязанных шагов анализа отражается по уровням управления), проанализировать истоки изменения сбыта продукции, отказов, сбоев в обслуживании, неэффективного взаимодействия и т.д. Он помогает обнаруживать ошибки, устанавливать взаимозависимость проблем, а также анализировать и структурировать проблемы.

Балансовый метод. Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта (табл. 5.7).

Таблица 5.6. Варианты решений

Решение 1
доводы «ЗА»	доводы «ПРОТИВ»
Решение 2
доводы «ЗА»	доводы «ПРОТИВ»

По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются между собой и выбирается лучшее решение. Так как выбор не может основываться только на простом подсчете количества доводов «за» или «против», необходимо учитывать их относительный вес.

Метод Кепнера – Треголе. Метод Кепнера -- Треголе основывается на принципе полной информации в отношении целей; альтернатив и рисков, а также системной методике, универсальной и легко используемой.

Решению предшествует тщательный сбор информации о желаемом результате, альтернативах и потенциальных рисках, ее проверка и оценка. Затем осуществляется поиск ответов на следующие пять вопросов: «Что должно быть решено?», «С какой целью?», «Есть ли альтернативы?», «Какие из альтернатив приоритетны?», «Какие риски имеют альтернативы?».

Ответ на вопрос «Что должно быть решено?» связан с определением проблемы. Через формулировку ситуации устанавливается тема -- основа для установления целей. Одновременно обозначаются возможные ограничения для альтернатив (например, время и другие ресурсы).

Осмысление вопроса «С какой целью?» позволяет сформулировать – как общие для данной ситуации, так и на их основе, каталог всех возможных целей – связанных с анализируемым решением и тем, что мы только учитываем (принимаем во внимание). Цели в каталоге классифицируются на обязательные («мы должны») и желаемые («мы хотим»). Первые должны быть достигнуты безусловно, т.е. это требуемый минимум (например, стоимость, производительность, энергоемкость, сервис), вторые -- это расширения требований, улучшающих последствия, т.е. дополнительные желательные факторы (например, дополнительные функции).

Поиск ответа «Есть ли альтернативы?» указывает направления решения проблемы. Альтернативы выдвигаются по критериям, которые обеспечивают достижение обязательных и желательных целей. Варианты, не соответствующие обязательным целям, немедленно исключаются из списка.

Вопрос «Какие из альтернатив приоритетны?» предполагает оценку альтернатив оставшихся в списке, по желаемым целям. Цели ранжируются с помощью шкалы значимости (от 1 до 10 баллов). Кроме того, процесс анализа альтернатив включает поиск путей их реализации, с тем, чтобы заранее учесть возможные отрицательные последствия, особенно если проблема решается впервые. По результатам оценки баллы сравниваются и альтернативы ранжируются.

При ответе на вопрос «Какие риски имеют альтернативы?» оцениваются прежде всего альтернативы, получившие наиболее высокий ранг. Окончательное решение должно быть основательно проанализировано с точки зрения риска, с каждой из альтернатив. С этой целью устанавливается, из каких рисков состоит та или иная альтернатива; можно ли оценить риски; готовность взять на себя соответствующие риски; и включить их в свою дальнейшую деятельность. Без такого анализа (последнего шага решения), работа не может считаться завершенной. Риски в значительной мере влияют на выбор альтернативы.

Контрольная и заключительная серия вопросов по методу Кепнера -- Треголе:

• не остались ли неучтенными какие-либо положительные предпосылки в оставшихся альтернативах;

• существуют ли внутри организации факторы, способные оказать отрицательное или положительное влияние на восприятие или отторжение оставшихся альтернатив;

• предполагаются ли в организации изменения, которые в перспективе могут оказать отрицательное влияние на ее успех;

• какие внешние изменения могут препятствовать успеху (например, конкуренция, налоговая политика);

• с какими проблемами сталкиваются обычно при реализации подобного вида решений.

Анализ рисков свойственных альтернативам высшего ранга по значимости целей, осуществляется с точки зрения негативного воздействия на процесс реализации решения. Оцениваются вероятность осуществления последнего, его значимость (важность -- высокая, средняя, низкая или по шкале от 1 до 10 баллов).

В результате окончательный выбор останавливается на альтернативе, имеющей высокий ранг и наиболее низкие риски.

Данный метод применим практически к любой ситуации, он может использоваться как при индивидуальном, так и при групповом решении. В любом случае оно выбирается системно, по единой методике.

Выводы

В процессе коммуникации осуществляется взаимодействие субъектов общения и происходит обмен информацией между ними. Большую роль могут играть невербальные формы коммуникации. Использование коммуникационных стилей носит ситуационный характер. Построение оптимальных с позиций управления коммуникационных сетей позволяет организовать эффективный информационный обмен.

Власть -- это возможность оказывать влияние на поведение людей. Источниками власти, имеющей личностную основу, являются экспертная власть, власть примера, право на власть, потребность во власти. Власть, базирующаяся на организационной основе, в качестве источников использует принятие решений, вознаграждение и принуждение, а также власть над ресурсами и власть связей. Эффективный руководитель обладает должностной и личной властью.

Авторитет -- это власть, опирающаяся на признание людей, их согласие и одобрение. Доверие -- это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками. Авторитет и доверие создают основу сильной власти и лидерства.

Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия лидера и его последователей, направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер получает власть от последователей благодаря своим личностным качествам и умелому использованию источников власти. Эффективное лидерство предполагает наличие у лидера совокупности определенных лидерских качеств.

Менеджер в процессе управления опирается на должностную власть, отношения «начальник -- подчиненный». Лидерство является специфическим типом отношений управления, который основывается на процессе социального воздействия и связи «лидер -- последователи». Не каждому менеджеру дано стать лидером, но этому следует стремиться. Многие менеджеры обладают лидерскими качествами, а те из них, кто являются неформальными лидерами, имеют наиболее сильные позиции и эффективнее реализуют отношения управления.

В процессе развития организации наблюдается циклическая смена типов отношений управления: «мастер -- работник», «начальник -- подчиненный», «лидер -- последователи», «участник -- участник». В хозяйственных системах особенно распространены отношения управления, базирующиеся на экономических интересах. Превалируют два типа отношений: а) возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, б) отношения найма (возмездные) между собственниками и пользователями средств производства. Во втором случае целях усиления отношений управления необходимо использовать механизм мотивации.

Стиль руководства можно представить как форму выражения власти руководителя. Стиль руководителя оказывает сильное воздействие на содержание отношений управления, результаты деятельности группы и организации, психологический климат в коллективе. Выделяют три основных классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Каждый из них имеет сильные и слабые стороны, проявляющиеся в зависимости от ситуации. Ситуационный стиль управления состоит в использовании наиболее эффективного для данной ситуации стиля управления.

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов и может протекать по-разному. Обязательными являются только стадии и этапы, которые присущи ему как организационному процессу: признание необходимости решить проблему, выработка решения и выполнение решения. Использование группового подхода, системы участия, процесса рациональной организации принятия решений и научных методов способствует выбору наиболее эффективных решений.