Этап «признания необходимости решить проблему»

1. Восприятие и признание проблемы

2. Выявление сущности и формулирование проблемы

3. Определение критериев успешного решения

Этап «выработки решения»

4. Разработка альтернатив

5. Оценка альтернатив

6. Выбор альтернативы

Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ»

7. Организация исполнения решения

8. Контроль над исполнением решения

9. Анализ выполнения решения

Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения

При определении новизны проблемы устанавливается, к какой категории относится последняя, возникали ли аналогичные проблемы в прошлом, какими были принятые по ним решения и каковы последствия этих решений.

Затем рассматривают причины возникновения проблемы. Их необходимо определить, так как внешнее проявление проблемы не всегда является самой проблемой, а успешное решение предполагает устранение причин, ее породивших. Итак, анализируются различные обстоятельства и причинно-следственные зависимости, имеющие отношение к проблеме.

Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами имеет важное значение так как установление взаимосвязей и их причинно-следственного характера может потребовать принятия (одновременно или в определенном порядке) нескольких многоцелевых решений, которые позволят снять как существующую проблему, так и сопряженные с ней. Этот анализ осуществляется в двух направлениях: устанавливается как данная проблема зависит от других проблем и как другие проблемы зависят от существования и возможного решения данной проблемы. Взаимосвязанные проблемы оцениваются по их влиянию на конечный результат деятельности организации.

По результатам проведенного анализа проблема формулируется: придается определенное значение проблеме. Для этого необходимо ее комплексное ранжирование по отношению к другим проблемам, так как ресурсы организации ограничены, а проблема не одна. Ранжирование проблем позволяет установить оптимальную очередность (приоритетность) их решения. В основу ранжирования могут быть положены в частности следующие факторы:

• последствия проблемы -- оказываемое ею влияние на результаты деятельности организации;

• последствия решения проблемы -- что произойдет в результате ее преодоления;

• срочность проблемы -- ограничения по времени ее решения;

• жизненный цикл проблемы -- может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем;

• наличие ресурсов для решения проблемы.

Проблемы, получившие высокий ранг (наиболее важные и срочные) и обеспеченные соответствующими ресурсами, должны решаться в первую очередь, а наименее приоритетные – откладываться, а процесс их решения приостанавливаться. На практике количество проблем обычно превышает реальные возможности организации и менеджеров по их разрешению.

Формулирование проблемы -- крайне ответственный момент, так как если она будет изначально неверно сформулирована, то все дальнейшие усилия по ее решению могут оказаться бесполезными.

Третий шаг -- определение критериев успешного решения проблемы (критериев успеха). Такими критериями являются: ограничения (реальные возможности) решения проблемы и цели, которые предполагается достичь в результате решения проблемы.

Определение ограничений решения проблемы необходимо. Чтобы выработать реалистичные действия, соответствующие имеющимся возможностям. Действительность всегда накладывает ограничения на деятельность организации и ее менеджеров (объем ресурсов, законодательные и этические нормы и т.п.).

Определение целей решения проблемы может осуществляться по критериям двух типов: «мы должны» и «мы хотим». В первом случае предполагаются минимально необходимые условия, при которых проблема может быть признана решенной, поэтому его осознанный выбор следует делать обязательно до рассмотрения альтернатив. Во втором набор целей значительно шире, что расширяет границы внесения альтернатив, дает простор творчеству и увеличивает вероятность принятия более эффективного решения. Определение целей с использованием этих двух критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера тщательно обдумывать варианты выбора. Цели пока еще формулируются в общем виде. Если их несколько, то обязательно осуществляется ранжирование, т.е. определяются важность и последовательность достижения каждой из них. Формулированию целей способствуют ответы на следующие вопросы: «Как оценить, достигли ли мы поставленных целей или нет?», «Какой конечный результат требуется получить?», «Как его измерить?». Достижение поставленных целей и является главным критерием успешного решения.

Четкое определение вышеперечисленных критериев успеха позволяет в дальнейшем избежать многих ошибок. Они используются при оценке альтернатив, выборе альтернативы и оценке результатов решения проблемы.

Когда необходимость решения проблемы окончательно признана, переходят ко второму этапу.

Этап выработки решения, связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.

Четвертый шаг -- разработка альтернатив, т.е. поиск возможных направлений действий (альтернатив) по решению проблемы. Большинство проблемных ситуаций имеют несколько альтернатив решения. Чем больше разработано вариантов выхода из ситуации, тем выше вероятность выбора лучшего решения.

Важно чтобы в процессе разработки альтернатив создавалась творческая обстановка. Во многом это зависит от руководителя, его умения управлять людьми. Для обеспечения благоприятной атмосферы необходимо: широко привлекать компетентных специалистов, мотивировать их поиск, предоставлять информацию в объеме, позволяющем участникам всесторонне и глубоко изучить проблему. Свободное обсуждение стимулирует людей выдвигать смелые идеи, которые затем совместно проверяются на соответствие установленным критериям.

На стадии разработки альтернатив необходимо выдвигать максимально возможное количество вариантов решений, ориентируясь не только на критерий «мы должны», но и на более смелый -- «мы хотим». Не следует отвергать без рассмотрения любые предложения, это повысит вероятность выбора лучшего решения. Успеху способствует активное использование группового и соучаствующего подходов, мотивирование творчества.

Пятый шаг -- оценка альтернатив, их анализ с позиций достижения целей решения, возможностей реализации, оценки положительных и отрицательных последствий реализации.

При анализе достижения целей решения внимание концентрируется преимущественно не на альтернативах, а на критериях успеха, т.е. устанавливается в какой степени реализация той или иной альтернативы будет способствовать достижению поставленной цели, стратегии, отвечает политике и принципам организации.

Изучение возможностей реализации показывает реальность осуществления альтернатив в рамках ранее вскрытых ограничений решения проблемы. Оцениваются необходимые ресурсы. Это позволяет в дальнейшем выявить лучший результат при минимуме затрат.

Оценка положительных и отрицательных последствий реализации той или иной альтернативы помогает найти компромисс между этими последствиями. Изучаются и возможные следствия отказа от каких-либо действий, потому что при некоторых обстоятельствах непринятие никакого решения может оказаться вполне оправданным решением.

Одно из последствий принятия решения -- связанные с ним риски. При оценке риска реализации той или иной альтернативы, учитываются факторы вероятности и значимости. Первый, оказывает влияние на формирование суждения о том, что то или иное событие может произойти, второй -- на суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

В процессе анализа альтернатив используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Неосязаемые последствия порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовыми отношениями, отношением к риску и т.д.).

В заключение все альтернативы, в том числе и непринятие решения сравниваются друг с другом. Ранжирование проводится по следующим критериям:

• обеспечение достижения целей;

• последствия реализации;

• затраты на реализацию;

• оценка шансов реализации каждого из событий.

Анализ и ранжирование альтернатив позволяют существенно сузить рамки выбора лучшего решения. Если становится очевидно, что ни один из вариантов решения не сможет обеспечить достижение целей либо что их реализация нереальна, следует вновь возвратиться к разработке альтернатив.

Пятый шаг -- выбор альтернативы. Это ключевой момент в процессе принятия решения.

Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно оценены и одна из них явно превосходит другие, то сделать выбор несложно. В стабильной ситуации выбор запрограммированного решения предпочтительнее, так как его последствия известны и предсказуемы, система реализации отработана и не требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Но лучшая альтернатива не всегда очевидна.

При выборе могут использоваться три основных подхода: использование прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Использование прошлого опыта наиболее распространенный подход при выборе альтернативы. Если условия решения практически идентичны существовавшим ранее, то предпочтение отдается альтернативе, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом. Этот подход преобладает, когда риск отрицательных последствий не очень велик.

Проведение эксперимента в целях выбора альтернативы позволяет реально убедиться, что принимаемое решение правильно. Одна или несколько альтернатив апробируются на практике для установления последствий их реализации. Считается, что этот метод эффективен, но он, как правило, требует значительных затрат времени и других ресурсов. Поэтому к эксперименту прибегают, если его проведение на отдельном участке или процессе не подвергает риску основную деятельность организации, решаемая проблема не требует быстрого вмешательства, а последствия неверного решения окажутся крайне негативными для организации. В любом случае эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого изучения и анализа проблемы.

Метод исследования и анализа обеспечивает выбор альтернативы на основе поиска связей между наиболее важными переменными проблемы, ограничениями и другими факторами, которые оцениваются по отношению к поставленным целям. Он предполагает разложение проблемы на элементы и изучение каждого из них. Последствия вариантов решений оцениваются с помощью количественных методов. Эффективным инструментом является также моделирование.

Как отмечалось, в некоторых случаях при выборе решения ни одна из альтернатив не обеспечивает существенного результата, так что выход видится в отказе от действий. Однако такой вариант приемлем лишь при твердой уверенности в отсутствии существенных отрицательных последствий бездействия.

Было бы ошибкой считать, что всякое принятое решение обязательно будет выполнено. Принять решение -- не значит реализовать его, а тем более свести на нет (решить) проблему, этим обусловлена важность третьего этапа.

Этап выполнения решения -- завершающий. Его задача -- устранить проблему, в связи с которой было принято решение.

Седьмой шаг -- организация исполнения решения, т.е. мобилизация требуемых ресурсов и координация усилий в процессе выполнения решения.

Для этого необходимо: осуществить структуризацию и конкретизацию целей решения по исполнителям; разработать планы достижения целей; распределить права и ответственность среди участников выполнения решения (ничего не будет реализовано, если нет ответственного за действие); отрегулировать отношения подчинения между исполнителями; распределить потребные ресурсы; построить коммуникационную сеть для обмена информацией; учесть и устранить конфликты интересов, неизбежные в результате принятия данного решения; организовать систему получения объективной информации о ходе выполнения решения; довести само решение и организационные моменты его выполнения до исполнителей.

Восьмой шаг -- контроль над исполнением решения. Он должен обеспечивать обнаружение ошибок и учет достижений, связанных с действиями по выполнению решения. При наличии своевременной и объективной информации проблемы, связанные с выполнением решения, могут быть предотвращены.

Исполнение решения контролируется по срокам, промежуточным и конечным результатам. Технология контроля должна быть достаточно простой и соответствовать принципам контроля.

Контроль позволяет корректировать процесс реализации решения, выявлять связанные с ним организационные недостатки, а также изъяны в самом решении. В этих целях осуществляется следующий шаг.

Девятый шаг -- анализ выполнения решения, позволяющий оценить последствия реализации В процессе анализа полученные результаты сравниваются с теми, которые планировалось получить, во время принятия решения. При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения -- законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового). По сути, процесс принятия решения, осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее -- враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение того или иного проекта, а внедрение наиболее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить вероятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятие решений должны упрощать, а не усложнять задачи.

Подходы к участию в принятии решений

Участие сотрудников в процессе принятия решений важный элемент системы управления организацией. Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.

Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение). Он характеризуется следующими отличиями:

• выбор решения зависит от личностных и поведенческих ограничений лица, принимающего решение;

• принимающий решение должен иметь соответствующие навыки;

• формирование и выбор альтернатив определяются индивидуальным стилем лица, принимающего решение;

• принимающий решение непосредственно сталкивается с допущенными ошибками;

• принимающий решение берет риски и ответственность, связанные с решением, на себя.

Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств. Примеры: объективно не хватает времени на обсуждение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована и ее преодоление вписывается в запрограммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т.п.

Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц -- группой. Группа обсуждает проблему и разрабатывает варианты ее решения. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.

Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или достижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.

Специалисты отмечают два негативных явления, свойственных групповому процессу: преобладание мнения доминирующих лидеров и так называемое «групповое мышление». В первом случае преимущественно учитывается мнение какой-либо влиятельной личности (авторитета), а не мнение группы; во втором – принимается общее решение, с которым согласны далеко не все, но личное мнение не высказывают, чтобы избежать конфликтов. В таких ситуациях решение не учитывает фактическое мнение участников процесса, что может стать причиной скрытого конфликта.

Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.

По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ, в частности:

• повышается способность решать проблемы, так как их причины и важность более широко понимаются группой;

• видение перспектив решения проблемы расширяется и углубляется, предлагается больше альтернатив ее решения, поэтому, вероятнее именно группа может выбрать лучший вариант решения;

• привлечение к принятию решений стимулирует работников (группу), т.е. повышает их энтузиазм;

• снижается сопротивление организации к изменениям, так как люди, вовлеченные в разработку решений, чувствуют себя более уверенно и становятся сторонниками предполагаемых изменений.

К недостаткам группового подхода и системы участия можно отнести следующие моменты:

• увеличивается время, необходимое для принятия решения;

• работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей;

• возможно возникновение неудовлетворенности у работников, чье мнение не было учтено в приятом решении. Кроме того если принятое решение не приносит желаемого результата, это может вызвать разочарование у отдельных участников его принятия.

Централизованный подход (централизация) -- это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией. Данные подходы представляют собой разные способы решения проблем организации через систему распределения прав и ответственности по вертикали управления: первый благоприятен для поддержания единства целей в организации, концентрации ресурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управления; второй -- способствует более быстрой адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная или неразумная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или непринятию вовсе жизненно важных решений.

Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.

В других случаях он используется крайне ограниченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерархией организации, а голосующие по результатам делятся на «победителей» и «проигравших», что не способствует объединению коллектива. Тем не менее, демократический подход хорошо себя зарекомендовал при принятии коллективных решений по вопросам, требующим поддержки большинства на перспективу.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решений

Рассмотрим основные условия и ограничения, от которых зависит решение.

Информационные ограничения. Полнота и достоверность информации позволяют правильно интерпретировать (понять) проблему, снизить риски и сделать правильные выводы. Каждое решение требует для принятия как можно более полной информации о желаемом результате, альтернативах и потенциальных рисках. Сбор, проверка и оценка данных должны проводиться систематически.

Источниками служат текущая информация о деятельности организации, личные наблюдения, данные экспертов, результаты анкетирования, интервью, подборки документов и т.п. В случае формализованной информации предпочтительно использовать количественные методы ее обработки и анализа. В процессе информационного обеспечения необходимо учитывать следующие требования:

• увеличение информации не всегда способствует повышению качества решения, поэтому важно выделять из всего массива сведений релевантную информацию, т.е. относящуюся к рассматриваемой проблеме и ее решению;

• получаемая информация может быть недостоверной, так как в процессе коммуникации она может искажаться;

• затраты на получение информации должны быть оправданны.

Условия принятия решений могут быть определенными, стохастически определенными и неопределенными.

Если решения принимаются в условиях определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений является полной и достоверной. В этой ситуации присутствует возможность построения формальной математической модели принятия решения.

Если решения принимаются в условиях стохастической определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях может быть задана в вероятностных показателях, причем вероятность каждого результата известна. Она будет определена объективно, если информации поступит достаточно для статистически достоверного прогноза. Такие ситуации называют решениями, принимаемыми в условиях риска.

Если решения принимаются в условиях неопределенности, то используемая информация вообще не имеет измеримого выражения или противоречива, т.е. последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Следует отметить, что элемент риска присутствует практически всегда, следовательно, большинство решений имеют риски, но самые высокие среди них -- в условиях неопределенности, когда последствия принятия того или иного решения нельзя прогнозировать.

Ресурсные ограничения распространяются на все виды ресурсов, необходимые для выбора и реализации решения, что оказывает влияние на его принятие. Но в первую очередь они имеют отношение к персоналу, финансам и времени.

Персонал обеспечивает реализацию решения. Если потенциал (наличие и квалификация) работников не достаточен, чтобы принятое решение могло осуществиться, оно не будет реализовано либо воплотиться с потерями времени и средств. Поэтому решение должно соответствовать имеющимся возможностям, в первую очередь -- квалификации и культуре персонала, обеспечивающего его реализацию.

Финансовые ресурсы необходимы для осуществления многих решений, а такие стратегические планы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль требуют больших финансовых затрат. Решение может быть реализовано лишь в том случае, если желание руководства и принимаемые им решения соответствуют финансовым возможностям организации. Поэтому при выборе решений это обстоятельство часто оказывается решающим.

Время -- также очень важный фактор. Большинство решений, если они не приняты или не реализованы в оптимальные сроки, полностью или частично теряют смысл, и тогда усилия и средства (или их часть) оказываются потрачены напрасно. Особенно важно успеть, когда речь идет об открывшихся возможностях, обусловленных изменениями внешней среды, так как затраты, как правило, весьма значительны. Временные периоды открывшихся возможностей должны совпадать со временем реализации соответствующих решений.

Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда решения, связанные с лучшим использованием потенциала организации, ограничены внешней средой. Такая зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения организации, антимонопольным законодательством, социальными и экологическими ограничениями. Кроме того, организация вынуждена принимать решения с учетом интересов поставщиков или покупателей, к тому же ей приходится сдерживать либо корректировать возможности реализации нового решения в тоже время, когда продолжают действовать обязательства, вытекающие из прежних решений.

Негативные последствия также являются критерием принятия решения. Все управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или организации в целом. Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, замена оборудования на более производительное может привести к увольнению рабочих и т.п. В этой связи принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом, т.е. выбором оптимального соотношения его положительных и отрицательных последствий, что является существенным ограничением.

Личностные оценки руководителя определяются системой ценностей, которые он разделяет. От того, что для него важно -- максимизация прибыли, личная выгода, риск, сострадание, новаторство и т.п., -- зависит выбор варианта решения. Многие организации декларируют свои ценности, чтобы ориентировать на них решения, принимаемые руководителями, и действия всех сотрудников.

Установлено, что на решения руководителя оказывают влияние поведенческие ограничения: межличностные и внутриорганизационные коммуникации; способность в данный момент времени воспринять проблему, ограничения и альтернативы; поведение подчиненных; их сопротивление изменениям; личные симпатии и антипатии, -- т.е. многочисленные психологические и личностные особенности.

Основные требования, предъявляемые к решению

Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований:

• соответствие полномочиям -- решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего решение;

• ответственность -- лицо, принимающее решение, должно отвечать за результаты его реализации;

• целевая направленность -- решение должно преследовать достижение определенной цели;

• обоснованность -- решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;

• своевременность -- в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принятого решения не должны происходить необратимые изменения, делающие решение ненужным;

• непротиворечивость -- решение должно согласовываться с принципами управления и ранее принятыми решениями;

• выполнимость;

• законность;

• простота и ясность изложения;

• эффективность -- решение должно обеспечивать достижение поставленной цели при минимальных затратах.

Методы, используемые в процессе принятия решений

К такому ответственному делу, как принятие решений, должны привлекаться квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы и знания о методах, используемых в соответствующих областях деятельности.

Парето-анализ. Согласно Закону Парето, 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот (рис. 5.8).

Последствия, %

1 00

9 0

8 0

Причины, %

20

50

100

Рис. 5.8. Закон Парето

Эта зависимость проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что только 20 % продукции приносят 80 % прибыли, остальные 80 % продукции -- только 20 % прибыли. Доказано, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % сотрудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.п.

Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь. Исследуется и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и определяется их последовательность, позволяющая получить результат с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказывает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.

Моделирование. Моделирование -- это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями моделирования являются:

• выявление знаний о структуре и законах функционирования объекта, изучение сложных связей между его элементами;

• использование полученных знаний для прогнозирования поведения системы или процесса и принятия управленческих решений.

Модель -- это способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, не прибегая к эксперименту над самим объектом.

Изоморфные модели отражают все свойства и связи объекта. Гомоморфные модели создаются на неполном, но достаточном для поиска решения отражении реальности. Преимущественно при создании модели учитываются только те элементы системы, которые оказывают наибольшее влияние на результаты.

Моделирование может быть материальным или идеальным (абстрактным). Материальное моделирование предполагает воспроизведение в материальной модели необходимых геометрических, физических, химических и других вещественных свойств и процессов. Оно используется, например, при создании нового изделия с целью изучения его свойств, организации производства и формировании его элементов. Идеальное моделирование базируется на математических моделях -- аналитических и имитационных (статистических).

К аналитическим моделям относятся:

• экстремальные модели;

• модели математического программирования;

• вероятностные модели;

• теоретико-игровые модели.

Экстремальные модели позволяют отыскать минимум (максимум) определенного параметра при изменении значений управляемых параметров объекта и его внутренних ограничениях.

Модели математического программирования применяются для количественного обоснования выбора планов действий, нахождения оптимального сочетания параметров объекта управления и способов наилучшего использования ресурсов. В зависимости от характера анализируемых операций и сложившихся зависимостей предпочтение отдается моделям линейного и нелинейного программирования, а при включении в анализ фактора времени -- моделям динамического программирования. Модели математического программирования хорошо зарекомендовали себя в решении задач оптимального распределения ресурсов.

Как методы сетевого мышления, они используются, при планировании подготовки и выполнения различных операций, связанных с эффективным распределением ресурсов и оптимизацией программы работ во времени, т.е. в процессе календарного планирования.

Вероятностные модели описывают явления и процессы случайного характера на основе аппарата теории вероятности. При этом определенные события (изменение спроса на продукт; явление очередей и т.п.) распределяются по вероятностным законам.

Теоретико-игровые модели используются для обоснования принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и обстоятельствах, связанных с риском. Например, при аргументировании структурообразующих решений, в сценарном планировании, при выборе различных вариантов инвестиционных программ.

Главная задача при создании аналитической модели -- выявить и описать в модели как можно больше характеристик изучаемого объекта.

Имитационные модели определяют изменения исходящего потока системы, обусловленные изменениями параметров входящего потока и применяемыми управленческими командами. Сущность процессов, происходящих внутри подсистем, не рассматривается. Исходными данными для построения подобных моделей чаще всего выступают статистические сведения за некоторый период работы системы. На их основе определяются закономерности преобразования потоков, которые в дальнейшем служат для прогнозирования поведения системы.

Одним из методов имитационного моделирования является эконометрика. В этом случае на основе статистической обработки информации строятся системы уравнений, связывающие результат (зависимый параметр) и факторы (влияющие параметры) системы.

Имитационное моделирование применяется, если аналитическая постановка задачи невозможна или трудоемка ввиду сложности описываемых процессов.

В процессе моделирования следует учитывать следующие особенности:

• групповой характер работы подразумевает не только наличие рабочей группы специалистов разного профиля, но и широкое привлечение к сбору данных, оценке, тестированию, внесению предложений менеджеров разного уровня и специалистов различных направлений;

• постоянный характер процесса. Аналитические и имитационные модели служат средством обоснования решений, разработки сценариев, обучения персонала. Изменение постановки критериев принятия решений, влияния внешних факторов, появление новых знаний могут потребовать корректировки параметров модели;

• практическая востребованность результатов моделирования. Для решения реальных проблем с использованием моделей необходима готовность обратиться к результатам математического обоснования, а не только личному опыту специалистов, принимающих решения.

Эвристические методы. Эвристические методы основываются на знаниях, опыте и интуиции специалистов.

Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертизы специалистами, обладающими необходимой профессиональной квалификацией и отличающихся независимостью суждений.

Суть экспертного метода состоит в получении средней характеристики из высказанных группой специалистов мнений о каком-то явлении или процессе в случае, если удается достичь согласованности и близости взглядов.

Экспертные оценки могут быть количественными (абсолютными и относительными оценками чего-либо) либо качественными. Они могут использоваться при выборе варианта технологического процесса, прогнозировании, для определения характеристик качества работы и продукта, при оценке потенциала. Наиболее эффективна экспертиза при решении задач, связанных с анализом текущей ситуации, а также при выборе стратегии развития системы или отдельных ее элементов.

Экспертиза, как правило, включает четыре этапа:

• подбор группы экспертов и оценка ее компетентности;

• определение процедуры выявления и регистрации мнений (анкетирование, интервью, дискуссия);

• собственно проведение экспертизы;

• обработка мнений на основе анализа математической статистики, разброса мнений и др.

Экспертная система -- это комплекс программно-аппаратных средств, который обобщает знания и опыт решения специализированных проблем. Главная особенность подобных систем -- способность перерабатывать и накапливать знания экспертов в базе данных, представляющей собой формализованные в процессе разработки системы профессиональные навыки, технологические приемы, принятые ранее решения. Алгоритмы поиска решения с использованием экспертных систем основываются на диалоге: «если» (вводимые пользователем условия) -- «то» (предлагаемое программой решение). Базы данных формируются из информации, циркулирующей в системе.

Метод «Дельфи» используют при прогнозах и оценках процессов, о которых нельзя или трудно собрать необходимую для построения модели информацию. С этой целью проводится анкетирование специалистов (экспертов) по какой-либо проблеме, затем на основе статистических оценок разброса мнений осуществляется процедура сближения точек зрения экспертов. Она продолжается, пока разброс мнений (дисперсия) не достигнет допустимого уровня. Наиболее часто исследуется мнение об интервале возможных значений прогнозируемого параметра.

Метод синектики основывается на состязательном принципе генерирования идей. Специалисты различных подсистем вносят предложения по проблеме, которые, по их мнению, являются оптимальными с точки зрения представляемой ими области. Коллективное обсуждение возникающих системных противоречий формирует общее мнение по направлению решения проблемы.

Морфологический метод заключается в разложении рассматриваемой проблемы на структурные компоненты. На первом этапе проблема описывается в целом, далее разбивается (структурируется) на частные компоненты, влияющие на общее решение. Затем для каждого компонента выдвигаются альтернативные решения и выбираются лучшие из них. Данные описываются в виде матрицы «компоненты проблемы -- варианты решения», анализируются приемлемость каждого из вариантов решений для определенного компонента проблемы и на этой основе выбирается решение проблемы.

«Мозговой штурм» или мозговая атака -- наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме, без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментируются. Главная задача -- создать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Отдельные мысли могут послужить вторичной темой для генерации мини-идей, которые также следует записать, обсудить и оценить. Идея или оценка, выдержавшая критику и получившая одобрение большинства участников обсуждения, принимается в качестве экспертной.

Существует и индивидуальный вариант метода «мозгового штурма». Он формализуется с помощью простых диаграмм. На листе бумаги обозначается предмет (тема), по которому предполагается провести «мозговой штурм», а вокруг него записываются возникающие идеи. Каждая из них содержит потенциал вторичной темы для генерации мини-идей, которые также следует записывать. Общая схема впоследствии может быть представлена в виде последовательного списка идей. Как и в традиционном методе, оценка и последовательное размещение идей осуществляют после генерации идей.

Метод «мозгового штурма» хорошо зарекомендовал себя в ситуациях с высокой степенью неопределенности и при значительном разбросе мнений о проблеме и направлениях ее решения. Он часто применяется в целях прогнозирования развития системы и отдельных ее подсистем, когда решаются вопросы стратегического выбора.

Ранжирование. Ранжирование проблем или вариантов решений -- наглядный и эффективный метод, используемый в процессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения располагают в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В случае простых структурированных проблем сделать это не сложно, но при многофакторных проблемах, сопряженных с высокой степенью неопределенности, гораздо труднее правильно определить наиболее весомые (приоритетные) признаки, по которым осуществляется ранжирование (например, время, прибыль, качество, затраты, отдельные свойства, последствия т.п.). В целях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.

Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности (рис. 5.9).

10

2 срочно, но не важно 5 Срочность	1 важно и срочно
не срочно и не важно 4	важно, но не срочно 3

0

5

10

Важность

Рис. 5.9. Диаграмма приоритетов

Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее приоритетность (ранг), т.е.:

П = В · С,

где, П -- приоритетность (ранг), В -- важность проблемы, С -- срочность решения проблемы.

Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определяется очередность их решения. Для более объективной оценки ранга можно дополнительно воспользоваться методом экспертных оценок, т.е. обратиться к нескольким экспертам оценить, а затем обобщить их мнения важности и срочности.

Проблемы, попадающие в квадрант 4 «не срочно и не важно», следует отложить или вообще исключить из очереди на решение.

Диаграмма приоритетов позволяет существенно сузить перечень срочных задач, стоящих перед руководителем и организацией, и определить очередность их решения, что способствует концентрации ограниченных ресурсов (сил, времени, средств) на нужном направлении.

Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.

Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.

Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО). Сравнение факторов проводится по шкале от 0 до 2 баллов, причем каждый из них поочередно сравнивается с другими (табл. 5.6).

Таблица 5.5. Таблица попарных сравнений

Факторы	Баллы					Факторы
	2	1	0	1	2
Ц					+	ВП
Ц				+		К
Ц	+					СО
ВП		+				К
ВП			+			СО
К		+				СО

Сравнение всех возможных пар исходя из предложенных условий, показало следующее: сроки поставки в этом примере имеют существенно более важное значение, чем цена; качество более значимо, чем цена; цена важнее, чем сервис; время и сервис значат одинаково; качество ценится больше чем сервис. Степень предпочтения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив соответствующего количества балов.

Итак, ранги распределились следующим образом:

1) ВП = 2 + 1= 3 балла;

2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла;

3) СО = 0 баллов.

Результаты исследования помогут при выборе поставщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.

Метод «дерева решений». Дерево решений -- это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Рассмотрим несколько вариантов использования дерева решений.

Вариант 1. Выбор пути (направления) достижения определенной цели, например повышения конкурентоспособности организации и ее продукции (рис. 5.10).

ПУТИ РЕШЕНИЯ

ОЦЕНКА ПОСЛЕДСТВИЙ

ЦЕЛЬ

(тема)

Изменение технологии и замена оборудования.

Достижение цели. Сроки.

Затраты.

Разработка и внедрение новых видов продукции на базе используемой технологии.

Достижение цели. Сроки. Затраты.

Внедрение системы управления качеством.

Достижение цели. Сроки. Затраты.

Совершенствование продвижения товаров.

Достижение цели. Сроки.

Затраты.

Переориентация управления и структуры организации на результат.

Достижение цели. Сроки. Затраты.

Рис. 5.10. Дерево решений по направлениям

Вариант 2. Учет различных факторов принятия решения, например по поводу замены существующего оборудования на более высокотехнологичное (рис. 5.11).

Дает нужное увеличение производитель-ности?

Да

Экон. эффект?

Нет

Приведет к улучшению качества продукции?

Да

Экон. эффект?

Нет

Да

Сократит персонал?

Экон. эффект?

Нет

Требуется переподготовка персонала?

Да

Сколько стоит?

Нет

Возможны потери продукции?

Нет

Сколько стоит?

Да

Будет использоваться собственное техническое обслуживание?

Да

Возможно низкое качество?

Нет

Нет

Да

Сколько стоит?

Предпочтителен внешний сервис?

Сколько стоит?

Не хватает производительности оборудования?

Потери от брака из-за оборудования?

Простои из-за износа оборудования?

Да

Нет

Да

Нет

Нет

Да

Сколько стоит?

Сколько стоит?

Сколько стоит?

Рис. 5.11. Дерево решений при оценке факторов замены оборудования

Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным элементам.

Данный метод позволяет моделировать целостную картину решения и оценивать предполагаемые выборы, риски и исходы. Он помогает увидеть новые альтернативы, которые ранее могли быть упущены.

Дерево решений строится на основе информации, собранной в процессе подготовки к принятию решения и при последовательном осмыслении этапов и последствий принятия решения. Это позволяет уравнять оценки выдвинутых альтернатив и представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление при принятии непрограммируемых решений. Существует много вариантов этого метода.

Метод причинно-следственной диаграммы. Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является разновидностью метода дерева решений. Его автор -- Каори Ишикава.

В целях лучшего понимания метода рассмотрим пример его использования для выявления причин несоответствия продукции требуемому качеству (рис. 5.12).