ТИП ПРОБЛЕМИерархия управления
Тип решений
Высший уровень
управления
Нижний уровень
управления
Рис. 5.6. Преобладание типов проблем и решений по уровням управления
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения (действия), в результате которого: 1) была достигнута поставленная цель, 2) произошло отклонение от первоначально выработанного варианта решения, 3) возникло противоречие с изменениями, произошедшими во внешней и внутренней среде организации. Отклонение ситуации от заданного состояния обнаруживается не сразу. На практике оно проявляется как разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота реакции на это расхождение зависит от двух факторов: а) способности системы управления действовать в режиме саморегулирования, б) индивидуальных качеств менеджера. Оперативность и качество принимаемых решений характеризуют квалификацию менеджеров организации и уровень системы менеджмента организации в целом.
Научный подход в принятии решений заключается в сознательном использовании научно обоснованных методов и методологии в процессе принятия решений.
Рациональность решения
Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.
Г. Саймон обратил внимание на то, что иерархия «путь -- цель» редко представляет собой полностью однозначную и взаимосвязанную цепь. Как правило, конечные цели бывают сформулированы не полностью, между ними и средствами их достижения существуют внутренние конфликты и противоречия. Кроме того, оценка правильности пути на практике весьма сложна, не всегда возможно отличить путь от цели, которая порою служит началом пути к некой другой цели.
Чтобы прояснить рациональность решения с позиций цепи «путь -- цель» необходимо определиться с типом рациональности, которая может быть объективной, субъективной, осознанной, целенаправленной, организационной и личной.
Решение объективно рационально, если обеспечивает максимизацию объективных ценностей в данной ситуации.
Решение субъективно рационально, если максимизирует результат по отношению к знаниям, имеющимся у субъекта, принимающего решение.
Решение осознанно рационально, если ориентация средств достижения цели и самой цели осуществляется сознательно.
Решение является целенаправленно рациональным, когда определение и уточнение средств достижения цели осуществляется целенаправленно.
Решение организационно рационально, если оно преследует цели организации, и наконец, лично рационально -- если направлено на достижение личных целей лица, принимающего решение.
Поведенческие модели принятия решений
Установлено, что сложность самих организаций и их окружения часто вынуждает менеджеров принимать решения в условиях неопределенности, на решения оказывают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей принятия решений на основе степени рациональности последних.
Поведенческие модели варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Рациональность в поведенческих моделях
Полная рациональность |
Снижение степени рациональности |
Иррациональность |
|
Рациональная модель |
Модель ограниченной рациональности Саймона |
Модель эвристических суждений и предпочтений |
Социальная модель |
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации. Решения обосновываются с помощью объективных, формализованных методов и объективного аналитического процесса, о котором речь пойдет ниже.
Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий:
решения полностью рациональны в части цепи «путь -- цель»;
лица, принимающие решения, стремятся максимизировать результаты деятельности организации;
имеется полная и непротиворечивая система предпочтений и критериев выбора, которая позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений;
все возможные варианты решений известны;
не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив;
вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений.
В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Оценка альтернатив производится беспристрастно с целью выбора альтернативы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осуществляется необходимая корректировка процесса.
Т. Питерс и Р. Уотермен отмечали ограниченность рациональной модели: «Количественный рационалистический подход доминирует в школах бизнеса. Для него характерен поиск отвлеченных аналитических обоснований любым решениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некоторых, уже привел нас к серьезным заблуждениям» [30, с.43]. По мнению большинства специалистов, объективными препятствиями реализации рациональной модели являются следующие обстоятельства:
часто менеджеры не догадываются, что проблема вообще существует, так как либо перегружены работой, либо проблема хорошо скрыта от них;
по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие решения;
во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе решения из имеющихся вариантов недостаточно учитываются так называемые качественные, или неосязаемые, факторы;
выполнение решения не всеми менеджерами связывается с принятием решения.
Несмотря на то, что использование рациональной модели объективно ограничено, критики не призывают полностью отказаться от нее. В процессе принятия любого решения рекомендуется придерживаться рациональной организации процесса (процедуры) принятия решений. Даже в условиях неопределенности и неоднозначности отдельные элементы решений могут быть оценены с помощью этой модели. Рациональная модель вносит существенный вклад в принятие эффективных решений.
Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей, привычек и предубеждений. Кроме того, имеется много препятствий социального характера, мешающих принятию наилучших решений: сопротивление подчиненных изменениям, их стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем и т.п. Поэтому в реальной жизни принятие решений происходит с учетом следующих положений:
среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;
менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;
основная задача менеджеров -- добиваться соответствия некоторым критериям, а не стремиться получать максимальные результаты, поэтому можно сделать выбор без предварительного выявления всех возможных альтернатив;
менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.
В соответствии с моделью ограниченной рациональности люди, принимающие решение, преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов. Так определение проблемы происходит упрощенным образом, а поиск альтернатив -- в первую очередь, в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных не сложен, оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая уровень установленного критерия, кладется в основу выбора.
Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику -- интуицию и прошлый опыт.
Очень часто опытные руководители, приняв решение, затрудняются объяснить, как они к нему пришли. Так 80 % менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию.
Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция -- это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса ее преодоления. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяют менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, который формирует неосознанно накопленные и обработанные объемы информации. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений.
Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями, пережитыми в прошлом, и выбирает альтернативу, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Но специалисты отмечают, что расчет в планировании только на пережитый опыт может привести к серьезным просчетам, так как правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт -- на прошлых. Кроме того, опыт сам по себе очень ситуационен и не всегда вписывается в текущую ситуацию. Он полезен и срабатывает, если его тщательно анализируют, выявляя причины успеха или неудач. Поэтому необходимо изучать опыт как успешных, так и потерпевших неудачу решений.
Модель эвристических суждений и предпочтений уменьшает информационные потребности людей, принимающих решения, и на практике помогает облегчить и ускорить процесс принятия решений, но может привести к ошибкам и просчетам, так как опыт и поведение менеджеров субъективны и иррациональны.
Социальная модель именно иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений. Эксперименты показали, что более 30 % людей подвержены конформизму, т.е. способны принимать чужое и заведомо неверное мнение или соглашаться с решением, которое считают неправильным. Установлено, что около 3 % людей склонны рисковать, а многие из тех, кому доверено принимать решения, настаивают на неправильном, но уже одобренном ранее варианте. На людей оказывает влияние даже форма, в которой им подается информация. В этой связи воздействия со стороны окружения часто вынуждают менеджеров принимать иррациональные решения.
Политическая модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Рациональная организация процесса принятия решения
Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:
признание необходимости решить проблему;
выработка решения;
выполнение решения.
Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).
Этап признания необходимости решить проблему, содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).
Первый шаг -- восприятие и признание проблемы. Без осознания проблемы невозможно принять решение, по ней. Установлено, что только 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержат проблемную информацию. Из совокупности проблем руководитель реагирует на 91 %, причем 6 % случаев решения проблем откладываются и они забываются. О 9 % проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную. Кроме того, проблемы, проявившиеся как кризис и как рутинные, очевидны и признаются достаточно легко, в то время как возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть, и это обстоятельство само по себе является серьезной проблемой.
Второй шаг -- выявление сущности и формулирование проблемы. Он предполагает поиск ответов на вопросы: «Что действительно происходит в организации?», «Каковы причины происходящего?», «Что за всем этим стоит?». В этих целях осуществляется анализ проблемной ситуации, позволяющий а) определить новизну проблемы и причины ее возникновения, б) выявить взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами.