Личностная основа

Источники власти:

• экспертная власть

• власть примера

• право на власть

• власть информации

• потребность во власти

Организационная основа

Источники власти:

• принятие решения

• принуждение

• вознаграждение

• власть над ресурсами

• власть связей

Выбор стратегии влияния и реализация влияния на других

Рис. 5.3. Источники власти в организации

Власть примера – рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, используя свою харизму, т.е. привлекательность и обаяние личности. Данный источник власти нередко формируется посредством отождествления подчиненными себя со своим руководителем и подражания ему. Чем больше людей видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.

Право на власть предоставляется занимаемой должностью и имеет более четкие границы, чем другие источники. Оно включено в группу, основывающуюся на личностной власти, поскольку при равных должностных полномочиях разные руководители пользуются своим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, и возможность реализации этого права, обусловлена степенью признания права руководителя на власть подчиненными.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью дают власть. Содержание информации влияет на принимаемые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее предоставляет. Власть информации способна стать источником влияния, как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя. Ее следует отличать от экспертной власти.

Потребность во власти -- это желание иметь влияние на других (мотивационная теория Д. Мак-Клелланда). Она может проявляться в стремлении давать настойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмоции у других, укреплять свою репутацию.

Источниками власти, имеющими организационную основу, являются: принятие решений, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти обусловлено степенью, в которой субъект влиять на конкретное решение в ходе его принятия. Данный источник связан со всеми участниками процесса принятия решения, а не только с теми, от кого зависит окончательное решение. В современной практике в выработке вариантов решений задействуются специалисты, облеченные определенным влиянием выбор альтернатив, следовательно, обладающие в некоторой степени этим источником власти.

Вознаграждения могут влиять на результаты деятельности исполнителя. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по решению руководителя получаемой в форме благодарности, карьерного продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влияния на людей. Власть вознаграждения способствует укреплению формального права на власть, которое, не будучи подкреплено властью вознаграждения, как правило, неэффективно. Невыполнение обещаний по вознаграждению за выполненную работу или поощрение подчиненных, не выполнивших порученную работу, ослабляет силу власти вознаграждения. Этот источник способствует усилению права на власть, если инициатива, творчество, качество и другие положительные результаты труда исполнителей обязательно вознаграждаются.

Принуждение как источник власти – это влияние на поведение подчиненных посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. В этом случае люди подчиняются из боязни быть наказанными. Современная практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не менее, в целях формирования привычки соблюдать установленные в организации нормы и правила система управления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для исполнителя. Система управления работает эффективно, если достигается разумный баланс между вознаграждением и принуждением.

Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждаются в ресурсах – сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Регулирование доступа к ресурсам не всегда способствует выполнению работы или решению задачи. Контроль над ресурсами укрепляет право на власть, а отдельные лица, заинтересованные в усилении личного влияния могут искусственно и сознательно создавать дефицит ресурсов, а это негативно отражается на результатах деятельности организации.

Власть связей возникает, если окружение ассоциирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организации или вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возникнуть на основе как реально существующих связей, так и на основе намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.

Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в группах, организациях с малой долей физического труда более весома экспертная власть. По силе влияния в порядке убывания располагаются: право на власть и экспертная власть (они могут уступать место друг другу), вознаграждение, власть примера и наконец принуждение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива, в то же время последние влияют на экспертную власть, а также власть вознаграждения и принуждения. Интересно, что в группах с высоким уровнем власти вознаграждения результаты работы бывают ниже, а степень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вызывают недовольство и они слабо связаны с результатами работы. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств руководителя и, следовательно, крайне индивидуальны. Полномочия для руководителей одного уровня управления в организации по праву на власть, вознаграждению и принуждению как правило устанавливаются равными.

В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена. Подчиненным более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.

Авторитет. Доверие

Власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным, называется авторитетом.

Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной), моральный и функциональный.

Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния на подчиненных.

Функциональный авторитет человека формируется на основе его знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и своей профессиональной деятельности.

Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида -- обязательности, порядочности, ответственности за свои действия.

Последние две формы имеют психологическую основу. Их нельзя навязать, они самостоятельно формируются по отношению к носителю авторитета в сознании других людей. Моральный и функциональный авторитет может заслужить любой человек, и это дает ему определенную личную власть над людьми.

Руководитель является носителем всех трех форм авторитета. Низкий функциональный авторитет приводит к ослаблению или потере влияния на подчиненных. Совокупность же всех трех форм способствует максимизации этого влияния.

Доверие -- это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий. Доверие дает более сильную власть, чем авторитет. Облеченный им руководитель способен максимально реализовывать власть и добиться лидерства.

Авторитет и доверие лежат в основе сильной власти.

Лидерство и власть

Слово «лидер» происходит от англ. Leader -- вести.

Лидер -- это человек, пользующийся авторитетом и большим влиянием в группе (организации), внедряющий в сознание людей (последователей) свое видение будущего, получающий от них личную власть и использующий для мобилизации последователей на воплощение собственного видения в реальность.

Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором последователи сами дают лидеру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.

Было бы ошибкой рассматривать лидерство как управление. Если управление сосредоточено на том, чтобы люди делали вещи правильно, то лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидерство, так же как власть, составляет потенциал человека, однако для осуществления власти не обязательна совместимость целей руководителя и группы, в то время как для реализации лидерства требуется определенное совпадение целей лидера и его последователей.

Лидер привлекает к себе людей умением видеть цель которая будет достигнута в результате его стараний и усилий последователей. Его видение вдохновляет окружающих, если поднимает их над существующей реальностью. Образ видения захватывает воображение последователей, побуждая их посвятить себя воплощению планов лидера в жизнь. Причем их старания адекватны мере, в какой они разделяют лидерское видение и верят в успех дела. Сила влияния лидера прямо пропорциональна степени принятия последователями его предложений. Для укрепления своих позиций лидер должен предоставлять тем, кто его поддерживает, возможность удовлетворять их потребности, которые не могут быть удовлетворены иным способом. В ответ он получает лояльность к своей потребности власти, а также необходимую поддержку в достижении целей.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называют формальным лидерством, а влияния через способности, умения или другие необходимые людям ресурсы -- неформальным лидерством. Последнее в большей степени обусловлено использованием личностной основы власти и ее источников.

Эффективное лидерство ориентировано на то, что последователи могут иметь, неэффективное -- на то, что они хотят иметь. Эффективность лидерства зависит от объема и источников власти, которые лидер использует в отношениях с последователями.

Отношения управления менеджера и лидера

Быть менеджером -- не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник -- подчиненный», свойственные традиционному управлению. Лидерство -- это специфический тип отношений управления, основывающийся на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации на основе отношений «лидер -- последователи», в которых присутствует психологический фактор. Лидер как бы создает последователей, а последователи -- признают лидера (рис. 5.4).

Начальник

Лидер

Последователи

а)

б)

Последователи

Лидер

Подчиненный

Рис. 5.4. Иерархия традиционных (а) и лидерских (б) отношений в организации

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением, а воздействие на принятие людьми требований лидера осуществляется без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть, авторитет, доверие, получаемые от последователей. Благодаря личным качествам лидером может стать человек, занимающий более низкий уровень в иерархии управления.

Типы отношений управления менеджмента и лидерства различаются по содержанию. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия функций лидера и менеджера отражает табл. 5.3.

Таблица 5.3. Сравнительный анализ функций менеджера и лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор
Поучает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий -- план	Основа действий -- видение
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Воплощает решения
Делает вещи правильно	Делает правильные вещи
Пользуется уважением	Пользуется обожанием

Менеджер направляет работу других людей и несет персональную ответственность за результаты. У хорошего менеджера всегда порядок и последовательность в делах. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм, передавая работникам свое видение будущего, помогая адаптироваться к новому, и безболезненно пройти этап изменений.

Менеджерам свойственно занимать пассивную позицию по отношению к целям, ориентироваться на кем-то установленные цели, практически не используя их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами ставят свои цели, отталкиваясь от них, перестраивают отношение людей к делу.

Если менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для поддержки организационной эффективности, то лидеры добиваются того же разрабатывая видение будущего и пути его достижения, и не вникают при этом в оперативные детали и рутину.

Известна приверженность менеджеров к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с последними соответственно ролям, отведенным подчиненным в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и удерживают людей, понимающих и разделяющих взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Они учитывают потребности работников, трансформированные в жизненные ценности. Лидеры не упускают возможности сыграть на эмоциях исполнителей, прислушиваются к интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства (любовь -- ненависть). Они не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они рассматривают доверие как основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют усилия в области принятия решений и пытаются сузить набор путей решения проблемы, зачастую основываясь на прошлом опыте. Лидеры, напротив, ищут нестандартные решения, не боятся брать на себя риск.

На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами, но люди -- лидеры, обладающие качествами менеджера, встречаются значительно реже. Во многих ситуациях менеджеру необходимо использовать качества лидера и быть лидером. Менеджер, являющийся неформальным лидером усиливает свои позиции.

Содержание и цикличность типов отношений управления

Для осуществления управления, необходимо, чтобы объект управления был готов и мог выполнять, управленческие команды, а руководитель имел рычаги воздействия на исполнителя, побуждающие последнего подчиняться этим командам.

В реальной практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдаются доминирование каких-либо типов отношений управления, а течением времени -- смена их взаимных позиций (рис. 5.5).

ВЫСОКАЯ (ясно, что и как делать) Структурированность работы НИЗКАЯ (не ясно, что делать)	2 Отношения начальник -- подчиненный или собственно управление		3 Отношения лидер – последователь или эффективное лидерство
	Отношения мастер -- работник или неэффективное лидерство 1		Отношения участник -- участник или самоуправление 4
	НЕРАЗВИТЫЕ (зависимость и воздействие)	Отношения по работе		РАЗВИТЫЕ (взаимозависимость и взаимодействие)

Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления

На ранних стадиях развития организации, когда структурированность работы низкая (не ясно, что делать), а отношения по работе недостаточно развиты (существует зависимость и необходимо оказывать воздействие), возникает тип отношений управления, получивший название «мастер -- работник» (квадрант 1). В этой ситуации кто-то один занимает центральную позицию (централизованное управление), а последователи являются только исполнителями. Они затрачивают усилия во благо группы (организации), не имея фактически никаких прав. Власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс действий последователи не могут.

Низкая структурированность работы и неразвитость связанных с ней отношений ориентируют последователей на то, что они хотят иметь -- неэффективное лидерство.

Как положительное проявление данного типа лидерских отношений, можно рассматривать способность организации быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях, сплотившись вокруг одного лидера.

Ранний тип лидерских отношений управления имеет и существенные недостатки:

• проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний;

• достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда совпадает с интересами остальных членов организации;

• уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время и приводит к снижению ее эффективности.

Тип ранних лидерских отношений доминирует в малочисленных организациях, в семейном, торговом и фермерском бизнесе.

В процессе роста организации возникают проблемы с управляемостью, абсолютная централизация, сопутствующая отношениям «мастер -- работник», становится неэффективной или невозможной. Организация вынуждена выделять специализированные функциональные подразделения, развивать свою структуру, делегировать полномочия и ответственность. Для этого этапа характерны высокая структурированность работы (ясно, что и как делать) и неразвитые отношения по работе (зависимость и воздействие). Неэффективное лидерство уступает место следующему традиционному типу отношений управления -- «начальник -- подчиненный», или собственно управлению (квадрант 2). Менеджеры осуществляют управление в рамках делегированных им полномочий.

Тип отношений управления «лидер -- последователь» (квадрант 3) может появиться в высоко структурированной организации, имеющей развитые отношения по работе (взаимозависимости и взаимодействия). Появление в ней лидера, способного передать многочисленным последователям свое видение и поднять энтузиазм, существенно усиливает позиции организации. Последователи и лидер ориентируются на то, что они могут иметь, т.е. реализуют эффективное лидерство. Его нельзя рассматривать просто как твердую руку. Изучение опыта многих лидеров-практиков позволяет выделит следующие составляющие:

• видение -- способность создавать образ будущего состояния организации и доводить его до последователей;

• использование эффективной коммуникации;

• доверие, выражающееся в наделении последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели;

• гибкость -- высокая чувствительность к потребностям последователей, их постоянное развитие и включение в групповую работу, поддержка в достижении поставленных целей.

Кроме того, лидер должен быть способен признавать свои слабые стороны и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.

Когда организация достигает устойчивого благополучия, лидер может утратить четкость видения, а последователи -- упокоиться и отказаться от лидера. Обладая развитыми отношениями по работе (взаимозависимость и взаимодействие), исполнители переходят к типу отношений управления «участник -- участник», (квадрант 4) или самоуправлению. Ему свойственна размытость целей, следовательно, низкая структурированность работы (не ясно, что делать), что в условиях динамично изменяющейся внешней среды вряд ли сулит устойчиво хорошие результаты работы, и может наступить кризис.

Для выхода из кризиса потребуются приход нового лидера и консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется тип отношений «мастер -- работник» и цикл замкнется.

В процессе количественного и качественного развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.

Отношения управления в хозяйственных системах

Наиболее распространенные отношения управления в хозяйственных системах, имеющие экономическую основу, как правило бывают двух типов:

а) возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;

б) отношения найма (возмездные отношения), между собственниками и пользователями средств производства.

В первом случае имеет место заинтересованность участников производственного процесса -- собственников средств производства -- в получении оптимального конечного результата от совместной трудовой деятельности.

Во втором случае собственник, открывающий производителю доступ к средствам производства, получает возможность командовать, а производитель готов выполнять его команды, так как по условиям найма он получает за это вознаграждение.

Если цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, субъекта управления, последний ориентирован на более эффективное управление. Такое совпадение возможно при следующих условиях:

1. субъект управления не имеет возможности достичь своих собственных целей за счет управленческой деятельности независимо от достижений целей организации;

2. степень достижения субъектом управления собственных целей за счет управленческой деятельности находится в прямой зависимости от степени достижения целей организации.

Полная привязка потребности объекта управления к результатам деятельности достигается, если он является собственником. У объекта управления -- не собственника, а исполнителя, призванного реализовывать функцию управления, готовность поддерживать отношения управления и получать наилучший результат обеспечивается с помощью механизма мотивации, который должен отвечать следующим требованиям:

1. обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления;

2. стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Мировой практикой используется достаточно широкий набор средств стимулирования, отвечающих этим требованиям, но важно отметить, что универсальные средства отсутствуют, и механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе.

Стиль руководства

Форма выражения власти руководителя отражает его стиль руководства, проявляющаяся в устойчивых приемах и методах, используемых в процессе управления организацией.

Стиль, реализуемый руководителем, оказывает существенное воздействие как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса в ней.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или пассивный) (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Содержание классических стилей руководства

Показатель	Стиль
	авторитарный	демократический	нейтральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие руководителем с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы (организации)
	Прерогатива руководителя в установлении целей и выборе средств, принятии решений и контроле над их реализацией	Принятие решений разделено по уровням участия, работники широко привлекаются к участию в процессе принятия решений и осуществлению контроля над результатами их выполнения	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Обеспечение срочности и порядку, предсказуемость результатов	Усиление личных обязательств (ответственности) по выполнению работы через участие в управлении, развитие взаимного контроля и самоконтроля	Возможность вести дело так, как это видится исполнителю и без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Требует много времени в реализации	Группа без лидерского вмешательства может потерять скорость и направление движения

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям.

Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдельных людей на руководителя). В этой связи авторитарный стиль рекомендуется использовать в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно (кризис в организации; чрезвычайные ситуации; пожарные, полицейские, военные действия).

Демократический стиль руководства предполагает, принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов труда, развитию инициативы и активности сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в коллективе, развитию благоприятного психологического климата и сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля решения могут не приниматься вовсе, а принятые -- не выполняться. Такое положение оборачивается потерей скорости и направления движения в организации, низкими результатами труда, неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением психологического климата в коллективе, отсутствием сотрудничества, снижением стимула добросовестно трудиться, соперничеством интересов лидеров подгрупп. Возможно развитие скрытых и явных конфликтов, расслоение на конфликтующие подгруппы. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой квалификацией и ответственностью.

Результаты ряда исследований, показали, что не существует устойчивой связи между каким-либо из этих стилей и эффективным руководством. Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют ситуационным стилем управления. Он гибко учитывает как производственные результаты работы, так и уровень психологического развития подчиненных и коллектива [51]. Это стиль эффективного менеджера, отличающийся гибкостью, индивидуальным подходом, использованием в нужное время и в нужном месте преимуществ классических и других стилей управления для получения лучших производственных и психологических результатов.

Для полноты картины следует упомянуть и непоследовательный (или алогичный) стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя между стилями: то авторитарный, то пассивный, то демократический, то вновь авторитарный и т.д. Непоследовательность в системе отношений управления, как правило, приводит к низким результатам работы и порождает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.

Дальнейшее развитие теории стилей руководства, концепции лидерства, подробно рассматриваются в разделе 9.2 «Эффективность руководства в теориях лидерства», данного учебного пособия.