4.3. Основные типы организационных структур
Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.
Линейно-функциональная организационная структура
Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации (рис. 4.10).
Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д.
Директор
Руководители
функциональных служб
Финансы
НИОКР
Снабжение
СбытПроизводство
Структурные
подразделения функциональных служб
Уровень 1
Уровень 2
Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура
Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.
К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.
Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник -- подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.
Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.
Дивизиональная структура
Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11). В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.
Генеральный
директор
Финансы
Кадры
Планирование
НИОКР
Дивизиональное
подразделение по
результату 1
Дивизиональное
подразделение
по
результату 2
Директор
Директор
Вспомогательные
подразделения: Снабжение Планирование Сбыт Бухгалтерия
Производство
Производство
Вспомогательные
подразделения: Снабжение Планирование Сбыт Бухгалтерия
Рис. 4.12. Дивизиональная структура организации
А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.
Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.
Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.
Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.
Матричная структура
Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.
Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:
Механистический тип |
Органический тип |
Узкая специализация в работе |
Широкая специализация в работе |
Работа по правилам |
Мало правил и процедур |
Ясность в уровнях управления |
Уровни управления размыты |
Четкие права и ответственность |
Амбициозная ответственность |
Объективная система вознаграждения |
Субъективная система вознаграждения |
Объективные критерии обора кадров |
Субъективные критерии отбора кадров |
Отношения формальные и носят официальный характер |
Неформальные отношения по работе |
Консервативность структуры |
Гибкость структуры |
Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды |
Быстрая реакция на изменения внешней среды |
Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом.
На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной (рис. 4.12). Такие структуры называют проектными.
На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.
ДИРЕКТОР
Полуавтономная
рабочая группа
Руководитель
проекта по созданию нового продукта
Конструкторы и
технологи
Маркетологи
Производственники
Экономисты
Снабженцы
НИОКР
Сбыт
Кадры
Производство
Планирование
Снабжение
Финансы
Рис. 4.12. Использование матричной схемы отношений при создании нового продукта
При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.
Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации -- отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.
Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации (рис. 4.13).
Директор
Функциональные
руководители
НИОКР
Финансы
Маркетинг
Производство
Руководитель проекта
1
Руководитель проекта
2
Руководитель проекта
3
Руководитель проекта
4
Рис. 4.14. Матричная структура
В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.
Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.