4.2. Элементы проектирования организации

Выделяют следующие основные элементы проектирования организации:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия и звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация. Разделение работы на ряд составных частей (участков) и распределение их выполнения между разными исполнителями означает разделение труда. Работа исполнителя является составной частью работы всей организации. Разделение труда может осуществляться между работниками или частями организации.

Специализация -- это разделение труда и закрепление за конкретным исполнителем (работником или частью организации) постоянного участка работы. Поэтапное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом из нее продукта (например, снабжение, планирование, производство, сбыт и т.п.), называют горизонтальной специализацией. Разделение работ по уровням иерархии организации в целом и в отдельных ее частях называют вертикальной специализацией.

При проектировании организации следует учитывать возможные положительные и негативные последствия специализации. С одной стороны, она способствует совершенствованию исполнительского мастерства, повышению качества выполняемой работы и росту производительности труда, упрощает коммуникации и процесс принятия решений в рамках индивидуальной узкоспециализированной работы, существенно облегчает процесс формализации операций. С другой стороны, она требует усиления координации между исполнителями на разных участках, развивает внутриличностную ориентацию у работников и порождает различия в микрокультуре труда людей, отвечающих за разные части работы. Специализация может способствовать снижению уровня удовлетворенности исполнителей и как бы отдалять их от общей цели организации.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в процессе проектирования организации.

Департаментизация и кооперация. Развитие специализации в организации ограничивается возможностями координации деятельности работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации -- организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы. Используя департаментизацию, организация может увеличиваться практически без ограничений.

В рамках этого процесса согласованность действий отдельных исполнителей обеспечивает кооперация.

Основными подходами к группированию специализированных работ в организациях являются: группирование вокруг ресурсов и группирование вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на одно из этих направлений выделяются типы департаментизации (рис. 4.6).

1-ый тип -- линейная департаментизация: предполагает относительную автономность при выполнении работы, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Она используется при отсутствии ярко выраженного предпочтения специализации, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются. Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных заведениях -- курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории или по природному фактору.

2-ой тип -- функциональная департаментизация: возникает с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации. Она может осуществляться: по функциям, по ресурсам (кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР); по технологии (гальваника, фрезерование, токарные работы, сварочные работы, напыление и т.п.), т.е. по типу используемого в технологии оборудования; по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство), т.е. по типу производства. Во всех случаях работы формируются по их схожести.

Узкая специализация работ	2 Функциональная департаментизация По функциям По технологии По процессу		4 Смешанная департаментизация Матричная Инновационная Бесструктурная
Группирование работ вокруг ресурсов
	Линейная департаментизация По численности По времени По территории или природному фактору 1		Департаментизация по результату По продукту По потребителю По рынку 3
Широкая специализация работ
	Широкая специализация работ	Группирование работ вокруг результата деятельности		Узкая специализация работ

Рис. 4.6. Типы департаментизации на основе группирования работ

Преимуществами функциональной департаментизации являются: высокое качество работ, выполняемых специализированными функциональными подразделениями; упрощение подготовки персонала; квалифицированное обслуживание любой другой части организации. Все службы в организационной структуре подчинены высшему руководству, что придает силу и престиж важнейшим функциям в организации, способствует укреплению вертикальных связей и коммуникаций и усилению контроля за деятельностью нижестоящих уровней. Обеспечивает развитие (количественный рост) организации до уровня, обусловленного масштабом управляемости. Этот способ группирования работ позволяет предприятиям выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию.

Недостатками функциональной департаментизации являются ослабление горизонтальных связей в организации. Замкнутость в рамках специализированных подразделений размывает чувство общности целей подразделений и работников организации. Может развиваться функциональный консерватизм, препятствующий дальнейшей рационализации работы, в результате чего возникают противоречия и конфликты между различными участками. Развитие преимущественно вертикальных связей при решении текущих проблем, возникающих на различных уровнях организации, перегружает высшее руководство участием в оперативной работе.

3-ий тип -- департаментизация по результату: группирование исполнителей работ вокруг конечного результата. В организации, создаются относительно автономные части ориентированные на продукт, потребителя или рынок. Этот тип преимущественно используется в целях снижения высокой инерционности (неповоротливости) крупных организаций, усиления их реакции на изменения внешней среды и повышения эффективности.

Депаратментизация по продукту осуществляется вокруг конечного продукта или группы продуктов; по потребителю -- вокруг конечного пользователя продукции; по рынку -- по отношению к географическим или отраслевым рынкам производства и продаж.

Основные преимущества департаментизации по результату следующие:

• уменьшается загрузка высшего руководства организации оперативным управлением за счет отделения оперативного уровня управления, перенесения ответственности за прибыль на более низкий уровень руководства. Появляется возможность сосредоточить внимание высшего руководства на стратегическом уровне -- проблемах роста и развития организации;

• значительно повышается внимание к продукту, потребителю или рынку, возрастает ответственность структурных подразделений за конечный результат;

• развиваются децентрализация, инициатива и автономия, сплачиваются люди, ориентированные на конечный результат, повышается эффективность организации в целом.

Недостатками департаментизации по результату являются:

• опастность противопоставления целей относительно самостоятельных структур общим организационным целям;

• увеличение аппарата управления за счет дублирования отдельных функций верхнего уровня аппаратами управления структурных бизнес-единиц;

• возможность неэффективного использования отдельных ресурсов в целом по системе;

• затруднение контроля со стороны высшего менеджмента над автономными частями организации.

4-ый тип -- матричная департаментизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования исполнителей работ по ресурсам и результату одновременно (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Матричная департаментизация

Подразделения по продукту	Функциональные подразделения
	Производство	Маркетинг	Финансы	НИОКР
Продукт А
Продукт Б
Продукт С

Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными кадрами, за развитие персонала. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал достигается поддержанием баланса между техническими целями (насколько хорошо работа выполнена) и административными целями (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение).

Равновесие достигается путем переплетения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Специалисты функциональных подразделений закрепляются на формальной основе за определенным продуктом, поэтому они должны подчиняться двум руководителям.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители отделов или специалисты ячеек матрицы, в равной мере отчитывающиеся перед функциональным и продуктовым руководителями.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Появляются новые возможности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку; открывается простор для вовлечения работников в процесс принятия решений. Кроме того, матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи могут быть отображены на схеме.

Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричную департаментизация охватывает множество связей и властей, она сложна и громоздка, дорогостояща не только во внедрении, но и в эксплуатации, неэффективна в кризисные периоды.

Связи и координация. Чтобы обеспечить функционирование организации как единого целого, необходимо координировать деятельность ее частей.

Координировать -- означает приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Координация является основой структуры организации, которую обычно представляют как совокупность устойчивых связей и функцию двух переменных -- прав и информации.

Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей. Она осуществляется через каналы коммуникации. Посредством связи происходит координация ролей и деятельности.

Наиболее часто классифицируют следующие типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации, действуют постоянно, формализуются и отражают распределение полномочий по уровням управления. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Эти связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации, обеспечивают стабильность в деятельности организации.

Важно помнить, что в многоуровневых организациях (более семи уровней иерархии) использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации малоэффективно: в процессе прохождения с нижнего на верхние уровни исходная информация сильно искажается (эффект испорченного телефона), а коммуникационный процесс замедляется.

Горизонтальные связи соединяют две или более равные по положению в иерархии или статусу части (или членов) организации.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи (за исключением матричной департаментизации), обычно не формализуются в ходе проектирования организации, но широко используются в повседневной практике. Они делают организацию более устойчивой, позволяют экономить время и повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей среднего и нижнего звена самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления контактов между подразделениями одного уровня. Так, заместители, курируют группу подразделений; координаторы руководят целевыми группами и командами из представителей разных частей организации проектов или программ, не имея власти линейных руководителей. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды -- на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные связи получают при матричной департаментизации.

Линейные связи -- это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут по организационной иерархии сверху вниз в форме приказа, распоряжения, команды и т.п.

Функциональные связи обеспечивают в процессе координации информационный обмен совещательного характера. В организационной иерархии они направлены от подчиненного к руководителю и имеют форму совета, рекомендации, предложения альтернативного решения и т.п.

Необходимо различать функциональные связи и функциональные права. Функциональные права -- это власть, которую подразделение (или специалист) использует в рамках своей функциональной деятельности. Например, технолог реализует свое функциональное право, отдавая работникам производственного подразделения распоряжение, касающееся технологии производства.

В любой организации присутствуют как линейные, так и функциональные связи, обеспечивающие взаимодействие структурных подразделений и отдельных работников.

Прямые связи используют для координации деятельности непосредственное воздействие на объект управления (исполнителя или процесс). Наиболее очевидный пример -- связь руководителя с подчиненными.

Косвенные связи обеспечивают координацию деятельности подразделений и исполнителей не прямым воздействием, а посредством формирования условий, в которых осуществляется та или иная деятельность. Пример -- связь между разными подразделениями, не подчиненными друг другу, если рекомендации общего характера одного из них обязательны для исполнения другими в процессе выполнения ими своей работы.

Формальные связи -- это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. На практике формальные связи в организации отражаются в должностных инструкциях, особенно в части описания характера отношений между различными должностными лицами. Спроектированная организация представляет собой набор формальных связей между ее подразделениями и должностными лицами.

Неформальные связи -- это не формализованные контакты между людьми в организации независимо от их должности или участка работы. Они существуют всегда, так как предусмотреть все возможные варианты координации деятельности в рамках должностных инструкций практически невозможно. На неформальных связях основаны неформальные группы. Этот тип контактов способствует появлению неформальных лидеров и даже неформальных «параллельных» организаций, которые могут преследовать цели, не совпадающие с целями организации. Если воздействие неформальных связей на организацию позитивно, их следует легализовать, сделав частью новой формальной основы организации, а если негативно -- руководство должно принять меры по их ослаблению или устранению.

Масштаб управляемости и контроля. В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными.

Масштаб управляемости и контроля преимущественно оценивают посредством определения количества потенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными.

Выделяют три типа межличностных контактов в организации:

1-й тип -- контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние);

2-ой тип -- контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные);

3-ий тип -- контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

Установлено, что при увеличении группы в арифметической прогрессии число потенциально возможных межличностных контактов возрастает в геометрической прогрессии (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Потенциальные контакты руководителя в зависимости от количества подчиненных

Тип контактов	Число подчиненных
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1-ый тип	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2-ой тип	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
3-ий тип	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа и 28 2-го типа, что соответствует -- 8 подчиненным (см. табл. 4.2).

Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 4.3).

Зависимости, полученные Д. Вудворд, объяснимы. На масштаб управляемости влияют степень однородности работ и степень неопределенности способа их выполнения. В нижнем звене, увеличение разнообразия работ, отзывается уменьшением количества подчиненных. При массовом производстве используются поточные линии, на которых каждый последующий работник вынужден контролировать предыдущего, и количество работников на линии может существенно превысить показатель 48. Что касается численности руководства высшего звена, то на штучных производствах (по количеству работников это преимущественно малые или средние предприятия) функциональная специализация управленцев значительно менее развита, чем на крупных предприятиях массового производства. На опытных производствах присутствует сектор науки и часто используется матричная департаментизация, увеличивающая количество управленцев.

Таблица 4.3. Масштаб управляемости в различных типах производств

Уровень управления	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 -- 7 подчиненных, на нижнем -- до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 -- при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости используется ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на масштаб управляемости. Преимущественно оцениваются следующие факторы:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ;

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Кроме того, могут оцениваться факторы, характеризующие саму организацию и ее руководство:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) организации;

• степень объективности измерения результатов работы;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Могут оцениваться и другие факторы, оказывающие влияние на масштаб управляемости в каждом конкретном случае.

В процессе роста организации ее руководство стоит перед выбором: сузить или расширить масштаб управляемости? Оба варианта имеют достоинства и недостатки.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. При выборе этого подхода увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества заключаются в ускорении обмена информацией между руководителем и подчиненными, облегчении контроля, появление у руководителя возможности делать свою работу более качественно. Однако низкая интенсивность загрузки может развить у него желание вмешиваться в непосредственную работу подчиненных. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими, способствует искажению информации, поступающей с удаленных уровней.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Этот подход требует от руководителя достаточно высокой компетентности по многим вопросам. Если он не делегирует полномочия, то перегружает себя рутинными задачами, повышает вероятность принятия ошибочных решений, и в конечном итоге может привести к потере контроля над подчиненными. В случае делегирования полномочий на более низкий уровень руководитель должен быть уверен, что наделяет правом принимать решения людей, обладающих достаточной квалификацией по определенному кругу вопросов и ответственно относящихся к своим обязанностям. В такой ситуации, как правило, подбирается сильная и компетентная команда.

В небольших группах широкий масштаб управляемости обычно сплачивает группу и повышает ответственность за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится более узкий масштаб управляемости. На практике чаще используется ситуационный баланс обоих направлений.

Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 -- 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 -- 900 человек. Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек -- в системной фазе развития, а свыше 1000 человек -- в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.

Иерархия и звенность. Расположение частей целого в порядке возрастания или убывания -- это иерархия. В организации она отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управления организации -- частей организации, обладающих определенной самостоятельностью в принятии решений без обязательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации. Количество уровней управления, непосредственно характеризует звенность, влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации. Функциональные подразделения могут включаться в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. В этом случае связи рассматриваются с точки зрения принимаемых решений, а количество уровней управления определяется факторами координации: реализуемыми правами и обменом информацией.

Определение уровней управления в процессе проектирования организации можно рассматривать как группирование работ по вертикали. Оно непосредственно связано с проблемой масштаба управляемости. При увеличении количества уровней происходит замедление передачи информации с нижнего уровня управления на верхний и наоборот, а также значительное ее искажение.

Количество уровней управления в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных -- девяти.

Распределение прав и ответственности. В организации осуществляется распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления. При формировании системы полномочий используются два подхода основывающихся: а) на принципе единства подчинения, б) на двойном или множественном подчинении.

Принцип единства подчинения состоит в том, что работник должен получать распоряжение по работе, только от одного начальника. При этом система соподчиненности строится так, чтобы права и ответственность вышестоящего руководителя поглощали незначительную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя (рис. 4.7).

-- Зона прав и ответственности данного уровня иерархии;

Высший уровень управления

Средний уровень управления

-- Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим.

Низший уровень управления

Рис. 4.7. Распределение полномочий на основе принципа единства подчинения

Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня что позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Однако в рамках функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Принцип двойного (множественного) подчинения предполагает, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей (рис. 4.8).

3

3 -- зона прав и ответственности высшего уровня управления

2

2 -- зона прав и ответственности среднего уровня управления

1 -- зона прав и ответственности нижнего уровня управления

Рис. 4.8. Распределение прав и ответственности при системе двойного или множественного подчинения

Такая система допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления, что значительно усложняет поиск ответственного за результаты. Решения могут приниматься на самом высоком уровне, устанавливаться тотальный контроль. Все это присутствует при функциональной и матричной департаментизации. Чтобы полномочий была эффективной, требуется высокая организационная и управленческая культура.

На практике сочетаются оба подхода, а доля присутствия каждого из них зависит от целей и задач организации, уровня квалификации управленческого персонала.

Централизация и децентрализация. Решения проблем организации обеспечивается посредством централизации и децентрализации -- распределение прав и ответственности по вертикали управления.

Централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Децентрализация -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.

В любой организации данные способы не исключают, а дополняют друг друга. Например, при централизации на высшем уровне управления концентрация полномочий может потребовать определенной децентрализации, в силу ограниченных возможностей руководителя, введения заместителей по направлениям.

На степень централизации и децентрализации оказывают влияние следующие факторы:

• стоимость принимаемых решений -- в пределах какой суммы тот или иной руководитель может принимать решения;

• единообразие политик -- использование стандартизированных процедур при принятии решений, одинаковых для всех субъектов одного уровня управления;

• размеры организации -- рост организации способствует увеличению масштаба управления и может потребовать децентрализации;

• организационная культура -- высокая организационная культура способствует расширению децентрализации, а низкая – централизации;

• философия управления высшего руководства -- субъективное мнение высшего руководства о преимуществах централизации или децентрализации часто предопределяет выбор системы;

• стремление частей к самостоятельност -- появление и нарастание различий между организацией как единым целым и его структурными подразделениями может вызвать стремление структурных подразделений приобрести определенную самостоятельность;

• наличие соответствующих кадров -- отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности и способности взять на себя большую ответственность препятствует децентрализации;

• развитие техники контроля -- широкое использование в организации электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и способствует переходу к децентрализации;

• степень разделения труда -- разделение труда структурных подразделений организации по результатам (продукту, потребителю, территории) благоприятствует развитию децентрализации;

• тип предпринимательства -- каждый бизнес имеет свою динамику, обусловленную разной скоростью изменений. Высокая динамика бизнеса в больших организациях требует децентрализации;

• изменения внешней среды -- государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию централизации либо децентрализации.

При оценке степени централизации или децентрализации в организации рассматривают следующие переменные:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• важность этих решений для организации в целом;

• кем осуществляется контроль за исполнением принимаемых решений.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она повышает объективность и скорость принятия решений, делает организацию более гибкой и адаптируемой к изменениям внешней среды, удешевляет делопроизводство, развивает деловые качества руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что неподготовленная децентрализация способна увести функциональные звенья в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль и единство действий, привести к несвоевременному принятию решений или вовсе воспрепятствовать их принятию.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией -- это проблема поиска оптимального их соотношения в конкретных условиях.

Дифференциация и интеграция. П. Лоуренс и Ж. Лорш установили, что на отношения между подразделениями, среди прочих факторов, влияют степень различия между подразделениями, т.е. дифференциация, и степень требуемого сотрудничества подразделений, т.е. интеграция.

Дифференциация -- это деление работ между подразделениями таким образом, что каждая из выделенных работ получает степень завершенности, необходимую для ответа на требования институтов внешней среды, находящихся в непосредственном соприкосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, обеспечивающего достижение ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции задается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Степень дифференциации в организации Лоуренс и Лорш определяют с использованием таких параметров как, определенность в целях и задачах, структура, уровень воздействия, временные границы обратной связи (табл. 4.4).

Степень дифференциации рассматриваемых подразделений высокая, так как у них не совпадают ни цели, ни временные границы обратной связи. Для обеспечения достижения ими общей цели необходимо координировать интеграцию.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по рассмотренным четырем параметрам, тем она более дифференцирована. Работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация является одновременно сильно дифференцированной и сильно децентрализованной, возникает потребность во введении ролей интеграторов -- руководителей, выполняющих специальную работу по координации деятельности подразделений.

Таблица 4.4. Дифференциация между подразделениями

Переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Определенность в целях и задачах	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Уровень воздействия	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Временные границы обратной связи	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Различные комбинации дифференциации и интеграции влияют на отношения между частями (подразделениями) организации (рис. 4.9).

высокий	2 Усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации		3 Требуется привлечение значительного количества ресурсов и использование сложных интеграционных механизмов
Уровень интеграции
	Не требуется создание специальных интеграционных механизмов 1		Усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4
низкий
	низкий	Уровень дифференциации		высокий

Рис. 4.9. Матрица модели дифференциации и интеграции

При низком уровне интеграции и дифференциации (квадрант 1) ситуация для организации наиболее простая, так как подразделения организации практически не зависят друг от друга и не требуется создание специальных интеграционных механизмов.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции (лиц и подразделений, обеспечивающих интеграцию) явно превышает потребности, создаваемые несходством подразделений, так как низкий уровень дифференциации не требует значительной интеграции. Если она все же присутствует, то искать причину, следует не в дифференциации, а в большом масштабе управляемости или низкой квалификации управленцев.

Ситуация, представленная в квадранте 3, наиболее сложна для организационного проектирования. Для эффективного управления организацией требуется привлечение значительного количества ресурсов и использование целого ряда интеграционных механизмов. Например, формирования на нижнем уровне целевых групп и комплексных бригад, а на высшем – применение матричной или продуктовой департаментизации.

Ситуация, при которой уровень координации (низкая интеграция) явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями (высокая дифференциация), представлена в квадранте 4. Такое сочетание требует выяснения причин, как правило, имеющих временный характер.

Изучение степени дифференциации подразделений организации помогает оценить уровень потенциального конфликта между ними, а создание соответствующего интеграционного механизма -- снизить градус и вероятность возникновения этого конфликта и улучшить взаимодействие подразделений. Оптимизация соотношения дифференциации и интеграции также способствует повышению эффективности организации в ее взаимоотношениях с внешней средой.