Индивидуальные различия работников

Уровень знаний и умений

Степень потребности в росте

Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами

Рис. 3.7. Модель обогащения характеристик работы

Индивидуальные отличия: уровень знаний и умений, потребности в росте и степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами -- определяют реакцию работника на обогащение содержания работы, а также влияют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для исполнителя и самой работы.

Имея уровень знаний и умений необходимый для выполнения усложненной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции, а недостаток знаний и умений, как правило, вызывает чувства разочарования и неудовлетворенности. Интенсивность отрицательных эмоций особенно возрастает, если работник хотел бы все сделать как можно лучше, но понимает, что это ему не дано. Следовательно, прежде чем вносить изменения в работу, необходимо правильно определить уровень требуемых знаний и позаботиться о его подключении к программам повышения квалификации.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самостоятельно принимать решения, приобретать опыт и добиваться достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать обогащение работы и трудятся лучше, получая удовлетворение и испытывая дополнительную внутреннюю мотивацию. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к изменению содержания работы.

Степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами, к которым относятся управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия труда, организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., влияет на отношение к обогащению характеристик работы. Работники неудовлетворенные внутриорганизационными факторами, менее склонны положительно относиться к обогащению работы.

Изучение восприятия работниками перемены характера работы недостаточно. Необходимо изучить и саму работу, чтобы выбрать оптимальную модель ее обогащения. В этих целях используют два основных метода: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в организации работы и создают поле для обогащения работы исполнителей. При использовании этого метода анализируются пять внутриорганизационных компонентов:

1) проверки: оценивается воздействие внешних проверок на исполнителей (когда содержание работы проверяется посторонними людьми, это снижает уровень таких характеристик работы, как автономность и непосредственность обратной связи);

2) разрешение проблем: оценивается система разрешения проблем, возникающих в процессе выполнения работ. Если этим занимаются специальные люди, то у исполнителей снижается беспокойство за результаты работы и готовность к вызовам, которые проблема ставит перед ними. Кроме того, теряется ответственность за выполнение работы, ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе;

3) коммуникации и связь с потребителем: оценивается зависимость исполнителя от специальных структур или лиц, обеспечивающих связь с потребителем его продукта (работы). Участие посредников удаляет исполнителя от потребителя его работы, отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление исполнителя с конечным результатом;

4) комплексные группы (бригады): оценивается восприятие работы исполнителями разнородных работ в замкнутых структурных подразделениях (участках, комплексных бригадах). Формирование таких подразделений обусловлено желанием организации повысить эффективность адаптации системы к меняющимся объемам рабочей нагрузки, но «группирование» работ способно отрицательно влиять на осознание исполнителями себя собственниками работы и снижать значимость работы;

5) масштаб управляемости оценивается, так как руководители с небольшим количеством подчиненных (узкий масштаб управляемости), бывают склонны вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к чрезмерной централизации в принятии решений и тотальному контролю за действиями работников, что ослабляет фактор автономности в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, для изучения самой работы и выбора оптимальной модели ее преобразования.

При обогащении работы должно осуществляться делегирование полномочий. Так, исполнители в определенных пределах могут наделяться рядом прав: планировать свою работу, выбирать методы ее выполнения, когда и как проверять ее качество; принимать решения о выборе приоритетов в работе, о начале и конце работы, перерывах в работе. Исполнители поощряются за поиск собственных решений проблем либо использование консультационной помощи других работников, а не руководителей.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (когда и где должна выполняться работа) в сторону большей неопределенности, а также изменения взаимозависимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы. Модель социотехнической системы при проектировании работы позволяет оптимизировать отношения между технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Модель основывается на делегировании полномочий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимозависимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.

Социальная система включает элементы человеческого фактора в организации, которые влияют на отдельного работника и всю группу, их отношение к работе и организации. Они перечислены на рис. 3.8.