Справедливость вознаграждения

Внешнее

Внутреннее

Способности работника

Осознание своей роли в процессе труда

Оценка вероятности связи усилие -- вознаграждение

Ценность вознаграждения

Рис. 2.3. Модель Портера -- Лоулера

Достижение требуемого уровня результатов сопровождается как внутренним, так и внешним вознаграждением, которые могут подтвердить или скорректировать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие -- вознаграждение». В последующем, при выполнении новой работы, это окажет воздействие на уровень усилий работника и результаты его труда. Собственная оценка человеком своего вклада способна отражаться и на уровне оценки им справедливости вознаграждения (см. пунктирную стрелку на рис. 2.3), которая воздействует на удовлетворенность работника.

Внутреннее вознаграждение -- это удовлетворение работника от выполненной работы, сознание своей компетентности, самоуважение.

Внешнее вознаграждение -- это денежная премия, похвала руководителя, продвижение по службе.

Таким образом, удовлетворенность -- это психологическое восприятие работником результатов своей работы, зависящая от внутреннего и внешнего вознаграждения и признания работником справедливости последнего. Высокая результативность труда порождает удовлетворенность работой. Степень удовлетворения корректирует в сознании работника ценность вознаграждения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальнейшей работы.

Справедливость вознаграждения -- это соответствие полученного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное восприятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих усилий и результатов.

Из модели Портера -- Лоулера вытекает ряд выводов:

• высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

• работник наращивает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

• менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотивирующе воздействовать на поведение работников.

Эмпирическая школа

На базе бихевиористической школы и системного подхода появилось направление эмпирическая (прагматическая) школа управления или менеджмент бизнеса. Она ориентировалась на практические рекомендации предпринимателям и менеджерам, способствующие повышению эффективности организации. В теориях этой школы заметно предпочтение ситуационного подхода. Исследования сосредотачивались главным образом на содержании труда и функциях менеджера. Так, было установлено, что важнейшими компетенциями менеджера являются: а) создание из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целого единства; б) ориентация всех решений и действий менеджера на долгосрочные перспективы развития организации.

Поскольку деятельность менеджера носит комплексный характер, помимо узкой специализации в области технических или гуманитарных наук он должен владеть научно обоснованными и проверенными на практике методами и приемами управления, в частности умением налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций. Главные принципы деятельности управляющего – это достаточная мера влияния на подчиненных и аналитический подход к проблемам управления.

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Петером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Рекомендации эмпирической школы способствовали классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, формированию структур управления, решению целого ряда проблем современного крупного производства.

Направление социальной ответственности

Концепция социальной ответственности бизнеса зародилась в начале ХХ века и получила активное развитие в начале 70-х годов ХХ века.

Представители этого направления установили прямую зависимость между богатством государства и его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Первым вопрос о социальной ответственности бизнеса поставил сталелитейный магнат Э. Карнеги. Он назвал два основных принципа, на которых базируется социальная ответственность: благотворительность и служение обществу.

Первоначально «социальная ответственность бизнеса» понималась как добровольные дополнительные обязательства бизнеса перед обществом направленные на улучшение качества жизни людей.

В последующие годы это направление отметилось рядом подходов к социальной ответственности бизнеса. Первый подход в 1936 г. сформулировал Р. Вуд: предприятия имеют широкие социальные обязательства и должны учитывать интересы всех слоев общества (потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на которое оказывает влияние их деятельность. Социальная ответственность бизнеса понималась как добровольное решение менеджеров о помощи работникам, регионам и обществу в целом в решении их социальных вопросов.

Второй подход связан с именем нобелевского лауреата М. Фридмена, который единственной социальной ответственностью бизнеса считает организацию деятельности и получение прибыли в рамках действующего законодательства.

Третий подход -- железный закон ответственности К. Дэвиса, согласно которому «в долгосрочной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Все приведенные подходы сосуществуют.

В развитии концептуальных основ социальной ответственности, предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.

I этап (1960-е -- середина 1970-х гг.) -- расцвет традиционной благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или денежных пожертвований на основе личных симпатий руководителя. Деловая и социальная активность были максимально разграничены.

II этап (середина 1970-х -- начало 1980-х гг.) -- становление стратегической филантропии. Бизнеса изъявил готовность получать оптимальную прибыль вместо максимальной, избрав целью решение социальных проблем, а не борьбу с их результатами. Социальные проблемы увязываются со стратегическими целями самой организации.

III этап (конец 1980-х -- настоящее время) -- развитие концепции социальных инвестиций. За счет совместной работы коммерческого, некоммерческого и государственного секторов решаются актуальные, социально значимые проблемы местных сообществ. Учитываются интересы всех партнеров при главенстве бизнес-выгоды. Деловой практикой был принят стандарт SA 8000:1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), нормы которого согласуются с документами МОТ и ООН. Он определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением требований социальной ответственности.

Многофакторные теории управления

Другое название данных теорий -- синтетические. Они заняли особое место среди теорий управления, открыв качественно новый этап в развитии управления, поскольку в них учитывается влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации.

Для многофакторных теорий управления, характерно рассмотрение проблемы управления как многопланового изменяющегося процесса. Большинство из них использует системный подход к организации, который связывает в единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие как внутри, так и вне организации, оказывающие прямое или косвенное воздействие на ее деятельность. Также, в той или иной мере, учитывается наличие так называемого системного эффекта, означающего, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Среди многофакторных учений заметное место занимают ситуационные теории. Концепция ситуационного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им предпринять осуществить четыре обязательных шага. Первый -- анализ ситуационных требований к организации предъявляет ситуация и характера создавшейся ситуации. Второй -- выбор оптимального подхода к осуществлению управления, в наибольшей степени и наилучшим образом соответствующего этим требованиям. Третий -- создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Четвертый -- проведение соответствующих изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, подсказывают: пути подстраивания организации к конкретным требованиям, произведения наиболее рациональных изменений и перестановки, создания и развития адаптационного потенциала. Управление представляется как искусство постижения менеджерами ситуации, определения ее характеристик и выбора соответствующих способов действий, а лишь затем использовать обобщающие научные рекомендации в области управления.

Одной из наиболее популярных в 1980-е г. системных концепций менеджмента является теория «7 S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результате исследований они пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Составляющие «7 S» это:

• стратегия -- планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

• структура -- внутренняя композиция организации, отражающая ее разделение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

• системы -- процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

• штат -- ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.;

• стиль -- способ, посредством которого руководители управляют организацией, а также организационная культура;

• квалификация – особо важные квалификационные возможности ключевых сотрудников в организации;

• разделенные ценности -- смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до сведения своих членов.

Согласно данной концепции только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, могут эффективно функционировать и развиваться.

Большую известность получила комплексная теория управления людьми Уильяма Оучи, который, обобщив опыт японского и американского управления (1981), как бы дополнил идеи Мак-Грегора, выдвинув теорию Z, исходя из того, что человек основа и ключ к успеху любой организации (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Типы организаций по Оучи

Культурная переменная	Типичная японская фирма	Типичная американская фирма	Американская фирма типа «Z»
Наем	Пожизненный	Кратковременный	Долговременный
Оценка и продвижение по службе	Качественное и медленное	Количественное и быстрое	Качественное и медленное
Карьера	Широко специализированная	Узко специализированная	Умеренно специализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Ясный и формальный	Неясный и неформальный
Принятие решений	Групповое и консенсусное	Индивидуальное	Групповое и консенсусное
Уровни ответственности	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

В модели организации типа «Z» Оучи показал как, соединение преимуществ двух достаточно непохожих культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z. Он сравнил семь культурных переменных: обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; принятие решений; уровни ответственности; интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к свом членам (наем). Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживают эту культурную ценность: японская фирма – через систему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный найм, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен выбор организации типа «Z»: долгосрочный наем более выгоден, так как на практике американцы за жизнь меняют немного рабочих мест.

Оценка и продвижение. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы используют как количественные, так и качественные измерители, но влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы ценят быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей, а японские -- качественное и медленное продвижение, и оно предпочтительнее.

Планирование карьеры. Если японская карьера менеджеров широко-специализированная, то американская -- узко-специализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех -- пяти функций (умеренно-специализированная карьера).

Механизм контроля. Типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, в то время как японские фирмы предпочитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди которых одним из наиболее эффективных является организационная культура. В модели типа «Z» предлагается взять за основу японский подход.

Принятие решений. Оучи отдает предпочтение не индивидуальному, свойственному американским фирмам, а более демократичному японскому: решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Уровень ответственности. Американская фирма типа «Z» как и типичные американские фирмы сохраняет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две культурные ценности -- групповое решение и индивидуальная ответственность. Механизм участия в управлении, традиционно оставляющий последнее слово в решении за менеджером, позволяет не ущемлять американскую индивидуальность.

Интерес к человеку. В этом вопросе Оучи следует японскому подходу в варианте «Z» где личность в организации воспринимается не только как работник, но и как индивид, чьи увлечения, веру и желания, опасения и вдохновение следует уважать и проявлять интерес. Типично американская система ограничивается только возможностями управления человеком в организации.

Модель типа «Z» хорошо зарекомендовала себя на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США.

Концепция комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management – TQM) концентрируюет внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. TQM -- не просто целостная теория или методика, а набор методов, основывающихся на единой системе взглядов.

Одной из ключевых основ TQM является непрерывное совершенствование и измерение эффективности не только конечных результатов но и самих процессов, осуществляемых на предприятии, по направлениям (персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда). Группа отвечающая за оптимизацию процесса, должна установить возможные источники ошибок, чтобы распределить точки измерения результатов операций в непосредственной близости к ним. Другое название точек измерения «опережающие» показатели, поскольку они сигнализируют об угрозе отклонения от нормы до ее проявления.

Важным этапом в развитии процессного подхода и многофакторных теорий управления является разработанная в 1990-е г. М. Хаммером и Д. Чампи теория реинжиниринга бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это подсистема вида деятельности, использующая «на входе» ресурсы и преобразующая их на «выходе» в продукт представляющий ценность для потребителя. Признаками бизнес-процесса является наличие клиента (потребителя результата) и его стоимость.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения существенных улучшений таких ключевых показателей результативности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Объектом реинжиниринга являются процессы. Подчеркнем, что менеджмент организации подвергает реинжинирингу не сами отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала на основе интеграции труда, знаний и информационных, экономических и организационных процессов, ориентируя их на конечный результат -- потребителя.

Фундаментальное переосмысление обусловлено потребностью в новом видении и новой концепции бизнеса, ориентированной на рынок покупателя и усиление власти клиента, обострения конкуренции, постоянными коренными изменениями внешней и внутренней среды организации.

Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений, решительный отказ от всего отжившего вместо косметических изменений. В реинжиниринге важно, как мы хотим организовать работу именно сегодня, с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. То, что было вчера, не имеет значения.

Реализация реинжиниринговых мероприятий на практике в американских компаниях обеспечила мощный рост общей результативности, снижение затрат, повышение качества обслуживания и оперативности.

Концепция сбалансированной оценочной ведомости была предложена в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном, для обоснования стратегических решений на основе системы показателей. Сбалансированная оценочная ведомость включает четыре перспективы, оцениваемые следующими группами показателей: обучение и развитие, внутренние процессы, потребители, финансы [29]. Таким образом, внимание высшего руководства, нередко смещенное в сторону финансовых показателей, «балансируется», т.е. переключается на другие критически важные для предприятия факторы. Методика управления организацией при помощи сбалансированной оценочной ведомости изображена на рис. 2.4.