3.4. Стратегии маркетинга

Стремление увеличить объем продаж и рыночную долю ставит перед организацией множество проблем. Центральная из них – поиск приоритетов маркетинга, в наибольшей степени соответствующих состоянию и тенденциям развития маркетинговой среды, а также базирующихся на сильных сторонах деятельности организации. Несмотря на динамичность внешних условий развития, неизменной стратегической задачей маркетинга является обеспечение конкурентных преимуществ. Именно поэтому центральным моментом в маркетинговой работе организации является разработка стратегии конкуренции, обеспечивающей данные преимущества.

Основной стратегией, используемой РГП «Компания Главресурсы», является стратегия снижения себестоимости продукции. Предприятие стремится закупать товары у своих поставщиков по минимальной цене, чтобы можно было установить цену продажи на более низком уровне, чем у лидеров рынка, с целью привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Маркетинг организации, придерживающейся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на предложение недорогих, но качественных изделий массового потребления. К сожалению, необходимо отметить, что основной конкурент предприятия – фирма «Плес» - также предлагает потребителям качественную продукцию по доступным ценам. Но в отличие от «Плеса» РГП «Компания Главресурсы» не в состоянии себе позволить проведение рекламной кампании, которая достаточно успешно проходит у «Плеса», обеспечивая ему благосклонность потребителей и получение высокой прибыли.

Кроме этой стратегии предприятие в своей деятельности использует стратегию номенклатуры и ассортимента товара. Номенклатура товаров РГП «Компания Главресурсы» включает в себя свыше 600 наименований товаров. Правда в последнее время применение этой стратегии не оправдывает себя. Некоторые товары не находят сбыта и залеживаются на складах предприятия, требуя дополнительных затрат на хранение. Более разумным, наверное, было бы сейчас применить стратегию сокращения. Для этого необходимо проанализировать сбыт каждого вида продукции с целью выявить бесперспективные товары. От них-то и следует избавляться в первую очередь. Их можно продать пусть даже и по закупочной цене. Во-первых, это хоть какие-то денежные средства, а во-вторых, это позволит снизить затраты предприятия по хранению невостребованных товаров. Такой анализ поможет выявить и те товары, на которые следует обратить самое пристальное внимание. Если знать, чего и по какой цене желает потребитель, можно сформировать оптимальный и эффективный портфель продукции.

Устанавливая цены на свою продукцию, предприятие использует стратегию «издержки + некоторая прибыль», но при этом процент прибыли зависит от цен конкурентов.

Например, рассмотрим ценовую стратегию предприятия на примере некоторых видов алюминиевой посуды. Так, в 2002 году закупочная цена на посуду составляла:

• кастрюля 2,5 литра – 40,75 руб.;

• кастрюля 3,5 литра – 51,50 руб.;

• кастрюля 4,5 литра – 69,00 руб.;

• кастрюля 6 литров – 81,50 руб.;

• кастрюля 8 литров – 96,70 руб.;

• кастрюля 10 литров – 108,70 руб.;

• кастрюля 15 литров – 143,60 руб.;

• кастрюля 20 литров – 221,35 руб.;

• ложка столовая – 2,85 руб.

Закупая продукцию по таким низким ценам и ориентируясь на цены конкурентов, предприятие устанавливало цены таким образом, чтобы получать достаточный процент прибыли и при этом предлагать цены ниже, чем у конкурентов. В результате цены продажи на данные виды продукции в 2002 году составили:

• кастрюля 2,5 литра – 61,65 руб.;

• кастрюля 3,5 литра – 80,00 руб.;

• кастрюля 4,5 литра – 109,50 руб.;

• кастрюля 6 литров – 130,00 руб.;

• кастрюля 8 литров – 178,20 руб.;

• кастрюля 10 литров – 192,55 руб.;

• кастрюля 15 литров – 242,00 руб.;

• кастрюля 20 литров – 360,00 руб.;

• ложка столовая – 4,50 руб.

Таким образом, устанавливая подобный уровень цен, предприятие не только имело возможность предлагать потребителю качественную продукцию по низкой цене, но и получать от 50 до 90% прибыли за счет таких ценовых накруток.

Сбытовой стратегией предприятия является стратегия двухзвенных каналов сбыта (производитель – потребитель). Свою продукцию предприятие продает непосредственно со складов, которые имеют удобные подъездные пути. Доставка товара может осуществляться, как посредством транспорта потребителя, так и средствами РГП «Компания Главресурсы». Каждый заказ оговаривается индивидуально.

Раньше предприятие предлагало продукцию в собственном магазине «Сфера», расположенном на территории предприятия. Однако неудачное расположение магазина и низкий процент посещаемости сделали невыгодным содержание такого магазина. Поэтому предприятию пришлось магазин закрыть, и в настоящее время площади магазина сдаются в аренду.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, задача которого состоит в сборе необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Основной проблемой предприятия является проблема текучести кадров и старения коллектива. Авторитарный стиль руководства создает напряженную атмосферу в коллективе, которую многие не выдерживают, особенно молодые кадры. Отсюда высокие показатели текучести. С одной стороны существует высокий образовательный уровень и высокая профессиональная подготовка работников. С другой же стороны в коллективе практически отсутствуют молодые специалисты. Идеальным считается тот коллектив, где сочетаются все три поколения. Тогда будут хорошо скомбинированы и опыт взрослого поколения, и новые предложения, разработки молодого.

Главной проблемой предприятия является высокий износ транспортных средств, посредством которых осуществляется доставка товаров до потребителя. Износ транспортных средств составляет почти 60%.

Отсутствие рекламной кампании и маркетинговых исследований влекут за собой потерю части клиентов, спад объемов реализации и, как следствие, падение прибыли, которую «съедают» высокие ставки налогов, в результате чего предприятие оказывается в убытках.

Таблица 3.5

Матрица SWOT

	Угрозы Повышение цен на сырье, топливо, ГСМ Неплатежи Высокие налоговые ставки Снижение спроса Нестабильность в обществе	Возможности Расширение ассортимента предлагаемых товаров или формирование портфеля востребованных товаров Возможность обновления транспортных средств Возможность повышения цен на продаваемые товары
Слабые стороны Неустойчивая ценовая политика на сырье и закупаемые товары Зависимость от поставщиков Спад производства и продаж Текучесть кадров Отсутствие инвестиционных возможностей Невысокий уровень маркетинговых исследований Отсутствие рекламы	увеличение кредиторской задолженности перед поставщиками вероятность потери поставщиков рост убытков потеря квалифицированного персонала вероятность банкротства	рост объемов производства, реализации и прибыли за счет обновления основных производственных фондов возможность осуществления бартерных сделок
Сильные стороны Политика низких цен Возможность расширения мощностей Восприимчивость к внедрению в производство новых услуг и товаров Наличие квалифицированного персонала Хорошая репутация у клиентов	более быстрые темпы роста затрат по сравнению с темпами роста выручки и, как следствие рост убытков	внедрение новых видов услуг или продукции улучшение показателей финансового состояния предприятия