Вопрос 6. "Деловая стратегия и конкурентное преимущество"

В основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимущест­вами.

Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми вла­деет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития биз­нес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Со­вокупность бизнес-стратегий составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эф­фективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от спе­цифики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориенти­роваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выра­зительным, существенным.

Деловая стратегия включает в себя:

1. Товарно-рыночную или продуктовую стратегию - определяет то, за счет чего орга­низация намеревается добиться конкурентного преимущества. Наиболее общими направления­ми достижения конкурентного преимущества являются лидерство по издержкам, дифференциа­ция продукции и фокусирование (концентрация), но возможны и другие подходы, например, характеристика бизнеса - инновационный, глобальные, ранний выход на рынок (стратегия пер­вопроходца - очень часто организация, первая выводящая на рынок продукт имеет значитель­ные преимущества).

2. Стратегия конкуренции - наступательная или оборонительная - определяет поведе­ние бизнеса по отношению к конкурентам. При разработке стратегии конкуренции рекоменду­ется учитывать стадию жизненного цикла отрасли, в которой работает организация, с одной стороны, и относительное положение игрока (лидер, последователь, слабый бизнес), с другой.

3. Стратегия внутреннего развития - направлена на развитие отдельных составляющих потенциала организации, оптимизацию ресурсов.

Разработка стратегии предваряется анализом внешней и внутренней среды и рассмотре­нием соответствующих ограничивающих факторов.

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, а также мо­ниторинге внешней среды и поведения конкурентов.

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества под­разделяются на два вида:

- преимущества высокого ранга или преимущества, связанные с "компетенциями" орга­низации - дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности (высокая репутация, квалифицированный персонал, развитый маркетинг, НИОКР и т.д.).

- преимущества низкого ранга - не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами (наличие дешевой рабочей силы, доступность источников сырья и др.).

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ.

3. Инновации.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового - за­щита позиции организации путем создания барьеров для имитаторов.

ТОВАРНО-РЫНОЧНЫЕ СТРАТЕГИИ

Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия эффективна на рынках, где большинство покупателей чувствительно к ценам. Продукция может продаваться по более низкой по сравнению с конкурентами цене, либо по текущим рыночным ценам, что создает возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Основа ценового лидерства можно достичь двумя путями:

- делая работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутрен­ней цепочке ценностей (экономия на масштабах производства, экономия за счет обучения, ис­пользование выгод вертикальной интеграции, оптимизация процента загрузки производствен­ных мощностей и др.);

- совершенствованием цепочки ценностей вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (упрощение процесса разработки товара, удаление излишеств, использование более простой технологии, использование продаж конеч­ному потребителю, замена используемого материала на менее дорогостоящий и др.).

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

1. Спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

2. Преобладает ценовая конкуренция;

3. Различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая це­ну;

5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

6. В отрасли имеются возможности снижения себестоимости. Риски стратегии лидерства по издержкам:

1. Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в из­держках;

2. Новые конкуренты и последователи могут получить такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;

3. Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

4. Появление новых, более совершенных товаров;

5. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу каче­ства товаров, услуг и других характеристик.

Необходимо понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с кон­курентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менед­жеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значе­ние (качество продукции, имидж и др.).

Дифференциация продукции

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, предназна­ченной для потребителей, которых не устраивает стандартный товар и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую цен­ность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качест­ва, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценно­сти товара и за что готовы платить. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообраз­ных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество. Ус­пешная дифференциация позволяет фирме установить более высокую цену на товар, увеличить объем продаж и завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация может потерпеть неудачу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, или если подход ком­пании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Выделяют следующие виды дифференциации:

- Продуктовая дифференциация - предложение продукции с характеристиками или ди­зайном лучшим, чем у конкурентов (качество продукции, техническое совершенство).

- Сервисная дифференциация - предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудование, бесплатная доставка на дом, обучение и консультирование клиентов).

- Дифференциация персонала - наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов (компетентность персонала, создание атмосферы дружелюбия, доверия). Особенно широко данная стратегия распространена в сфере услуг.

- Дифференциация имиджа - создание имиджа организации или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:

1. Существует много способов изменения товара или услуги, и большинство покупате­лей осознает эти различия как имеющие ценность;

2. Потребности покупателей или способы использования товара/услуги различны;

3. Небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифферен­циации.

4. Преобладает неценовая конкуренция.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (внутренние навыки, опыт и компетенция; новшества защищенные патентами; высокое качество продук­ции).

Риски стратегии дифференциации:

- цена дифференцированной продукции может оказаться слишком высокой для поку­пателей;

- попытка дифференциации на основе чего-либо, что не создает дополнительной цен­ности для покупателя (экономической или иной) и это осознается покупателем;

- имитация может скрыть ощутимую разницу товаров;

- изменение предпочтений покупателей;

- недостаточное информирование покупателей о достоинствах дифференцируемой продукции.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их день­ги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предос­тавляя покупателям несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество производителя с оп­тимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество-обслуживание-характеристики-привлекательность" к конкурентам, с одной стороны, и превос­ходстве над ними по издержкам, с другой. Стратегия оптимальных издержек имеет наиболь­шую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Страте­гия будет особенно успешной на рынках где покупательские предпочтения делают дифферен­циацию продукции нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на цен­ность товара.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации

Такие стратегии, в отличие от своих аналогов, нацеленных на весь рынок, ориентирова­ны на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на кото­ром требования покупателей к цене существенны в отличие от остального рыночного простран­ства. Сфокусированная стратегия дифференциации нацелена на сегмент, на котором покупате­ли требуют уникальных характеристик и атрибутов товара.

Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

- достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

- никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на дан­ном сегменте;

- фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рын­ка;

- в отрасли есть много различных сегментов. Риски сфокусированной стратегии:

- всегда есть вероятность, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям ком­пании на узком целевом сегменте;

- требования и предпочтения потребителей целевого сегмента могут постепенно рас­пространиться на весь рынок, в результате чего просто исчезнут входные барьеры для данного сегмента;

- сегмент может быть очень привлекательным для конкурентов, которые начав рабо­тать на нем, могут снизить его прибыльность.

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступатель­ных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конку­рентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Период создания конкурентного преимущества может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении на­ступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продол­жительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовле­ния продукции. Чем больше времени тратиться на создание преимущества, тем более вероят­ность того, что соперники разгадают намерения фирмы и предпримут ответные шаги. Величина конкурентного преимущества также варьируется в зависимости от отрасли, в которой работает организация (например, в швейной промышленности, модные модели и фасоны могут быть легко скопированы).

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаж­дается выгодами конкурентного преимущества, получает более высокие по сравнению с отраслью прибыли. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в серьезное контрнаступление с целью отвоевать утраченные пози­ции, сократить конкурентный разрыв, что приведет к наступлению периода разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает сейчас будет в конечном итоге лик­видировано действиями конкурентов, поэтому для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо за­ложить в период "пожинания плодов". Иными словами, для успешного поддержания конку­рентного преимущества фирма должна предпринимать одно наступление за другим.

Наступательные стратегии

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. Противостояние сильным сторонам конкурента или превосходство над ними. Суть стратегии сводится к предложению потребителям такого же или лучшего товара по такой же или более низкой цене, иными словами в том, чтобы сражаться силой против силы. Однако бросать вызов конкурентам рекомендуется только в случае, если фирма действительно обладает преимуществом (по характеристикам товара или по цене) или финансовыми средствами.

2. Использование слабостей конкурентов. Примеры: концентрация на незанятых конку­рентом географических регионах или сегментах рынка; обслуживание потребителей тех конку­рентов, которые недовольны качеством, сервисом, отсутствием ряда характеристик или невы­сокими показателями в эксплуатации продукции конкурентов; освоение новых моделей или модификаций продукции, заполняя таким образом бреши в параметрических рядах товаров ос­новных конкурентов.

3. Одновременное наступление на нескольких фронтах - масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых то­варов, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая кампа­ния может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание сразу по многим направлениями и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

4. Захват незанятых конкурентом пространств.

5. Партизанская война по принципу "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда атакующий может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Примеры: разо­вые снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента; единичные но интенсивные всплески активности по продвижению товара на рынок с тем, что­бы "собрать" тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперни­ков.

6. Стратегии упреждающих ударов - действия по сохранению выгодной позиции перво­проходца на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Примеры: расширение производственных мощностей в размерах, больших, чем требует рынок; установление связей с самыми лучшими поставщиками, используя долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию; сохранение хорошего географического положения; созда­ние сильного имиджа компании и т.д. Такие действия обеспечивают конкурентное преимуще­ство перед другими компаниями, которое достаточно сложно разрушить.

Оборонительные стратегии

Цель оборонительных стратегий состоит в снижении риска быть атакованным, возмож­ности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует два основных подхода к обороне своего положения на рынке:

- Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход мо­жет включать в себя: расширение ассортимента продукции, заключение долгосрочных контрак­тов с поставщиками и дистрибьюторами, увеличение лояльности покупателей к продукции фирмы, усиление имиджа компании.

- Доведение до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и ком­пания готова к атаке.

ЛЕКЦИЯ 8. "ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ"