4. Власть

В дизайне структуры важную роль играют и факторы влас­ти, особенно наличие внешнего контроля над организаци­ей, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация. Факторы власти можно описать в трех ни­жеследующих гипотезах.

1: чем жестче внешний контроль над органи­зацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен­ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла­дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт­роль правила и инструкции.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при­ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать.

2: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все чле­ны организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда.

3: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже враз­рез с интересами организации.

Виды организационных структур

1. Простая структура

Представьте себе фирму по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуаль­ностью, только что созданное правительственное ведом­ство,

Фактически, предпринимательская фир­ма — лучшая иллюстрация простой структуры

Простая структура не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутству­ющая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разде­ление труда, незначительная дифференциация организа­ционных единиц, относительно невысокая управленче­ская иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и ин­струменты взаимодействий используются в ограничен­ных масштабах. И главное, она является органической. Она уклоняется от применения любых формальных ме­ханизмов и стремится к минимизации своей зависимости от аппаратных специалистов (последние обычно не явля­ются штатными работниками организации).

В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В ча­стности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполни­тельного директора организации. Поэтому ключевой ча­стью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (един­ственного руководителя) и органического операционно­го ядра. Как правило, руководитель организации прини­мает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиня­ются все сотрудники. Группирование в организационные единицы — если оно вообще имеет место — чаще всего про­исходит по функциональному принципу, а их деятель­ность непосредственно координирует руководитель.

В этой структуре и коммуникации осуществляются нефор­мально и сводятся они в основном к общению между руко­водителем и остальными работниками.

Процесс принятия решений также отличается гибкос­тью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему осо­бенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможно­стей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стра­тегия оказывается отражением того, как руководитель представ­ляет себе место организации во внешней среде. Фактиче­ски стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.

На рисунке изображена простая структура: мы видим боль­шой объем ответственности стратегической вершины, отсутствие вспомогательных подразделений и незначи­тельную срединную линию.

Условия существования простой структуры:

1. Простая структура существует в условиях одновременно простой и динамичной внешней среды. Простота внеш­ней среды позволяет руководителю организации осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динами­ка внешнего окружения требует органической структуры: коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации дол­жна быть отвергнута.

2. Простая структура характерна для организаций на стадии развития. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что "она еще не успела развить свою административную структуру. Что­бы «дела шли», приходится полагаться на лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.

3. Многие малые организации никогда не рас­стаются с простой структурой. Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их ма­лый размер предполагает невысокие степени повторяемо­сти и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некото­рые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласовании.

4. Еще один вариант — кризисная организация — воз­никает, когда крайняя враждебность условий вынужда­ет организацию, вне зависимости от ее обычной струк­туры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главно­го руководителя, что способствует ослаблению бюрокра­тизации. (Конечно, сложно структурированные органи­зации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидиру­ют свои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.)

5. Кроме того, простая структура может использоваться тогда, когда организацией управляет ее единственный вла­делец, поскольку в этом случае отсутствует порождающий бюрократизацию внешний контроль. Классический пример управления организацией собственником — предпринима­тельская фирма.

Проблемы и особенности использования простой структуры:

+ В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она га­рантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционного ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека.

- В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.

Главный руководитель может с головой уйти в операцион­ные проблемы, упустив из виду стратегические соображе­ния. С другой стороны, он может так увлечься стратеги­ческими возможностями, что повседневные операции останутся без его внимания, что в итоге отразится на всей организации.

- Простая структура — самая рискованная из всех кон­фигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм органи­зации.

+ Еще одно важное достоинство простой структуры — осознание ею своей миссии. Многие люди находят удо­вольствие в том, чтобы работать в маленькой, дружной организации, лидер которой — часто личность харизматическая — четко знает, куда он ее ведет. Обычно такая орга­низация развивается стремительно, ей, можно сказать, от­крыты все пути. Работники во многом отождествляют себя со своей фирмой.

- Но не все испытывают восторг по поводу простой структуры. Некоторые люди считают, что про­стая структура подавляет их индивидуальность. Коль скоро все вершит один человек, они чувствуют себя не ак­тивными участниками увлекательного процесса, а бреду­щим за вожаком стадом.

Основной координационный механизм: прямой контроль

Ключевая часть организации: стратегический апекс

Основные параметры дизайна: централизация, органическая структура

Ситуационные факторы: молодая, небольшая; неразвитая сложная техническая система; простая, динамичная внешняя среда; возможна крайняя враждебность или сильная потребность руководителя во власти; не модная