2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

Обычно анализ конкурентных сил производят по модели Майкла Портера, профессора из Гарвардской школы бизнеса. У него состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей;

3. Потенциальное появление новых конкурентов;

4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Соперничество между конкурирующими продавцами

Значение модели пяти сил заключается в помощи, которую она оказывает при определении характера и состава конкурентных сил. Для анализа конкурентной окружающей среды нужно произвести оценку величины каждой из пяти конкурентных сил. Совместное влияние этих сил определяет характер конкуренции на данном рынке [3, 96].

Соперничество между конкурирующими продавцами является наиболее влиятельной конкурентной силой. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Характер соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного, в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыли конкурентов.

Майкл Портер выделяет несколько общих факторов, влияющих на интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями [3, 86], вот некоторые из них:

• соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

• соперничество обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию;

• соперничество имеет тенденцию становиться более жестким, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т.д. Необходимо определить правила конкурен­ции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании "толкают" друг друга, в других - существуют "джентльменские" отношения, в третьих - имеется компания-лидер, играющая координирую­щую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

Входные барьеры

- Экономия на масштабе;

- Запатентованные отличия товара;

- Узнаваемость торговой марки;

- Издержки переключения;

- Требования к объему капитала;

- Доступ к каналам распределения;

- Абсолютные преимущества по издержкам;

- Собственная кривая обучения;

- Доступ к необходимым ресурсам;

- Политика правительства;

Угроза входа на рынок новых поставщиков

Детерминанты соперничества

- Рост отрасли;

- Постоянные (или складские) издержки/ добавленная стоимость;

- Различия в продукции;

- Узнаваемость торговой марки;

- Издержки переключения;

- Концентрация и сбалансированность;

- Информационная сложность;

- Разновидности конкурентов;

- Корпоративные доли;

Барьеры на выходе

- Дифференцирование ресурсов;

- Издержки переключения поставщиков и у компаний отрасли;

- Наличие ресурсов-субститутов;

- Уровень концентрации поставщиков;

- Значимость объемов поставок для поставщика;

- Стоимость поставок в соотношении с общим объемом закупок в отрасли;

- Влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование;

- Угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке со стороны компаний отрасли

Угроза появления субститутов

Детерминанты степени угрозы субститутов

- Относительная цена субститутов;

- Издержки переключения;

- Склонность покупателей к субститутам

Рыночные рычаги:

- Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм;

- Объем закупок покупателями;

- Издержки переключения покупателей;

- Информированность покупателя;

- Способность к интеграции вниз по технологической цепочке;

- Товары-заменители;

Чувствительность к ценам:

- Соотношение цена/общий объем закупок;

- Различия товаров, узнаваемость торговой марки;

- Влияние на качество/внешний вид товара;

- Выгоды покупателя;

- Стимулы принимающих решение

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо пре­одолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над каналами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (затраты, связанные со сменой поставщика); труд­ность доступа к производственному опыту; политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.

Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов сильно затруд­нен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследо­ваний, создание сбытовой сети и т.д.). Другими показательными примерами являются произ­водство компьютеров, копировальной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и железнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкуренции при­водит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориенти­руются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного про­изводства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут сущест­венно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приоб­рести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизирована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупа­тели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства про­дукции. В российской практике влияние покупателей велико, например, на рынке молока и мо­лочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный по­требитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой - переработчики сельхозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и дру­гих продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации - интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда: домини­руют несколько компаний; концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителей; продукция уникальна или переходные затраты высоки; от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль потребителей, а потребители не за­интересованы в интеграции с поставщиками.

В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алюминиевой промышленности. В этом случае возможная стратегия - обратная вертикальная интеграция.

Анализ конкурентной ситуации в отрасли включает также анализ позиций основных иг­роков рынка и выявление лидера, задающего свои правила игры в бизнес-области.