Вопрос 5. "Портфельный анализ"

Модель GЕ/McKinseу

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополни­тельные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса корпорации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкурен­ции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются коли­чественно).

Данная матрица состоит из девяти частей и основана на оценке привлекательности от­расли (ось ординат) и на оценке конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы (ось абс­цисс). Каждая из указанных осей делится на три части: слабая, средняя и сильная - так получа­ется девять частей матрицы. Основные стратегии в модели GE/McKinsey указаны в таблице ниже.

МАТРИЦУ ВСТАВИТЬ!!!

В качестве привлекательности отрасли используется комплексная оценка, полученная в результате проведения анализа бизнес-области (подраздел 2.1), в качестве конкурентной пози­ции - оценка, полученная в результате проведения анализа внутренней среды бизнеса (подраз­дел 2.3).

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пу­зырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества компании на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует об­щему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж по­казывается сегментом в этом кружке.

В матрице выделяются три области стратегических позиций [9]: область победителей, область проигравших и средняя область (в нее входят позиции, в которых стабильно генериру­ется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса).

В положении ® компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдель­ных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвести­ций.

В положении © компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Для компаний в положении © необходимо, прежде всего: определить наиболее привлека­тельные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности проти­востоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Про­игравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не облада­ют ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У.

Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для вида бизнеса в позиции ® рекомендуется постараться отыскать возможности улуч­шения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть дан­ную бизнес-область.

Для позиции © никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. От­расль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Компания явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защи­те своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выку­пить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиция © определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относи­тельных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Средняя область матрицы характеризуется тем, что в нее попадают, так называемые, «пограничные» виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, на­оборот, сокращаться. Если бизнес относится к сомнительному виду (положение ©) - для него рекомендуется одно из трех направлений развития: поиск преимуществ, которые могут превра­титься в сильные стороны организации и инвестиции в них; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие (стратегия фокусирования); при невозможности осу­ществления первых двух вариантов - лучше оставить данный бизнес. Для среднего бизнеса (средняя клетка матрицы) рекомендуются выборочные инвестиции и только в очень прибыль­ные и наименее рискованные мероприятия. Для создателей прибыли - нацеленность на кратко­срочную перспективу, ввиду возможного коллапса отрасли (инвестиции осуществляются толь­ко в наиболее привлекательные рыночные сегменты).

Структура модели Hofer/Schendel

Принципы построения матрицы Hofer/Schendel аналогичны принципам построения предыдущей матрицы, за исключением того, что матрица имеет размерность 4 на 4 и по оси ор­динат располагаются стадии жизненного цикла. Стадий жизненного цикла семь: рождение, рост, развертывание, зрелость, насыщение, сокраще­ние и разложение. Последние шесть формируют на матрице три квадранта, стадия рождения за­нимает еще один квадрат. Конкурентных пози­ций четыре - худшая, слабая, средняя и сильная - так формируется матрица размерностью 4 на 4.

Модель Хофера-Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпора­тивного бизнес-портфеля. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование кон­кретной деловой стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого устраняются расхождения между корпоративной стратегией и деловой стратегией посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Концепция сбалансированности бизнес-портфеля.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадле­жащих одному и тому же владельцу.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы (крепкая позиция бизнеса в сочетании с относительно большой долей на рынке) в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные "генераторы наличности". Но рано или поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (ко­гда окажутся на стадии зрелости) они становятся "генераторами наличности". Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть глав­ное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Выделяют три типа сбалансированных и четыре - несбалансированных бизнес портфеля.

Сбалансированные бизнес-портфели:

1. Портфель прибыли. Идея порт­феля - в максимизации текущей прибыли, но не в ущерб будущему корпорации. В портфеле преобладают сильные бизнесы, находящиеся на стабильных рынках (ста­дии зрелости и насыщения). Но корпора­ция инвестирует и в развивающиеся бизне­сы в минимально необходимом объеме с тем, чтобы бизнесы в растущих отраслях со временем заменили существующие с со­хранением объемов и массы прибыли.

2. Портфель роста предполагает, что основная часть прибыли инвестируется в растущие бизнесы. В бизнес-портфеле преобладают бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла. Таким образом, этот портфель обеспе­чивает максимальный рост в ущерб краткосрочной прибыли.

3. Сбалансированные портфели представляют собой нечто среднее между первыми двумя вариантами, то есть достигается баланс между краткосрочными и долгосрочными инте­ресами корпорации.

Несбалансированные портфели:

1. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инве­стиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции - своевременной про­дажи бизнесов (пока они еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недос­таточностью финансовых ресурсов.

2. Если такой коррекции не произвести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формиру­ется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпо­рация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

3. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточ­ность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомен­дуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

4. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объе­мов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансово­му состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

Стратегии для каждой бизнес-единицы определяются в соответствии со схемой, изобра­женной на матрице, они рассмотрены ниже.

- Стратегии увеличения доли на рынке - значительное и постоянное увеличение доли соот­ветствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление данной стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ;

- Стратегии роста. Основная цель данных стратегий состоит в поддержании конкурентоспо­собности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. Одним из недостатков этих стра­тегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентно­го положения;

- Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизи­руется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рын­ка и эффективного использования имеющихся активов;

- Концентрация рынка и стратегия сокращения активов - пересмотр размеров и уровня ис­пользования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможно­стей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соот­ветствии с новыми сегментами рынка;

- Стратегии раскрутки. Цель этих стратегий - как можно быстрее остановить процесс сниже­ния объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию;

- Стратегии ликвидации и отделения. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. По мнению Хофера и Шенделя, невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекатель­ном рынке.