3. Какие ключевые факторы успеха определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управ­ляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят: от экономической и технической характеристики в отрас­ли и от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Примеры КФУ для различных отраслей: пищевая - имидж фирмы, качество продукции; фармацевтическая - финансовые ре­сурсы, исследовательская база; нефтегазовая - источники сырья (местоположение), коммуни­кации. КФУ могут меняются по стадиям жизненного цикла. Например, на стадии роста для от­раслей промышленных товаров, важна технология, инновации, на стадии зрелости - маркетинг, сервис. Для отраслей выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Одним из результатов анализа бизнес-области, является перечень возможностей и угроз, предоставляемых со стороны внешней среды.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Например, рост доходов населения, сниже­ние налогов, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции и др. Задача анализа за­ключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутст­вии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Например, это снижение покупательной способности населения и предприятий, уже­сточение государственного регулирования и т.д.

Кроме того, всю полученную информацию можно свести в единую комплексную оценку отрасли. Делается это следующим образом: выделяются основные 5-7-10 факторов, для которых определяются оценки с точки зрения "знака влияния" и весовые коэффициенты (используя метод анализа иерархий). Комплексная оценка определяется, как средняя геометрическая (ос­нование - оценка, степень - вес). Причины определения комплексной оценки: сведение множе­ства данных в единую оценку; переход от абсолютных показателей к относительным (достига­ется возможность сопоставления или сравнения показателей различных периодов).

Стратегический анализ внутренней среды организации часто называют управленческим анализом.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его силь­ных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Управленческий анализ является второй частью так называемого 8Ж)Т-анализа (первая часть - анализ бизнес-области; резуль­тат - перечень возможностей и угроз). Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней и внутренней среды) связано с тем, что за их проведение отвечают различные службы.

Число факторов, на которые необходимо обратить внимание при анализе внутренней среды очень велико, поэтому в каждый данный момент необходимо формировать свой набор имеющих наибольшее значение показателей. Иными словами, этот набор изменяется во време­ни и в зависимости от ситуации.

В результате проведения управленческого анализа могут быть зафиксированы основные (обычно одна-две) стратегические проблемы, которые могут поставить под угрозу реализацию стратегии. Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объ­екта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия "пробле­ма" как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо, что неправильно.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сто­рон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах дея­тельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия стро­го индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельно­сти и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйст­венной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоя­нию.

Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и неосязае­мые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность пред­приятия в какой-либо отрасли, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Наиболее распространенными конкурентными преимуществами и, возможно, единственно воз­можными, являются преимущество по издержкам и преимущество за счет дифференциации то­вара. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачни­ки их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делят на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы, или матери­альные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направ­лением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение исполь­зования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: не связанные с людьми неосязаемые активы (торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия) и неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал: квалифика­ция персонала, опыт, компетенция и др.).

Анализ ресурсов предприятия может включать в себя анализ основных показателей дея­тельности: доля бизнеса на рынке, рентабельность, характеристики продукции, степень верти­кальной интеграции, степень использования услуг субподрядных организаций и др. Показатели необходимо анализировать в динамике (например, за последние три-пять лет) и в сравнении со средними значениями по данной отрасли (доля рынка лидера, среднеотраслевая рентабель­ность, разброс рентабельности, средняя доля продукции подсобных производство в себестои­мости и т.д.)

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его силь­ными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокуп­ность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

Некоторые авторы отмечают, что "потенциал предприятия... представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное или серьезное отрицательное влияние". Можно рекомендовать выделять следующие составляющие стратегического потенциала:

а) техническая (обеспеченность механизмами, износ основных средств, коэффициент использования машин по времени и др.);

б) технологическая (уровень технологического развития, отчисления на разработки тех­нологии);

в) организационно-структурная (тип организационной структуры, доля административ­но-управленческого персонала в общей численности и др.);

г) кадровая (уровень квалификации и специализации рабочих мест);

д) информационная (наличие связей в деловых кругах, репутация и др.);

е) финансовая (уровень финансовой устойчивости).

Естественно, показатели необходимо анализировать в сравнении с рынком (среднеры­ночными значениями) и в динамике. Итогом анализа является оценка (выводы по составляю­щей) и стратегические рекомендации по укреплению потенциала фирмы.

Кроме того, рекомендуется анализировать следующие моменты:

- Эффективность действующей стратегии по общей ситуации в организации и необхо­димость ее модификации;

- Конкурентоспособность организации по издержкам - анализ цепочки ценностей.

Анализ цепочки ценностей заключается в том, что вся виды деятельности организации делятся на основные и вспомогательные (исследования и разработки, общее руководство и управление людскими ресурсами). Основная деятельность, в свою очередь, раскладывается на основные блоки, такие как МТО, изготовление, транспортировка, продажа и маркетинг, обслуживание. После такого разграничения анализируются издержки в каждом из выделенных блоков, выде­ляются ключевые звенья и их влияние на величину издержек в других звеньях. Анализ цепочки ценностей осуществляется в сравнении с цепочками основных конкурентов. Кроме того, рас­сматриваются цепочки ценностей поставщиков и потребителей, так как они могут оказывать существенное влияние на конечную стоимость продукции. Подробнее о сущности анализа це­почки ценностей - см. ниже.

- Прочность конкурентной позиции организации: защищенность компании от конку­рентных сил и способности к обеспечению такой защиты, перспективы укрепления или ослаб­ления конкурентных позиций, занимаемое организацией место среди основных конкурентов (лидер, последователь, мелкая организация), наличие конкурентных преимуществ.

Анализ внутренней среды также может быть завершен определением комплексной оценки бизнеса, которая осуществляется изложенным выше способом.

Анализом, являющимся итогом рассмотрения внешнего окружения и внутренней среды организации, является так называемый SWOT-анализ.