Вопрос 2. "Основные составляющие стратегического менеджмента"

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная еди­ница, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения СЕБ лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это опреде­ленным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. В качестве критериев сегментации рынка могут выступать: географический критерий (мировой, российский, местный рынки); социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода и т.д.); поведенче­ские (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т.д.), а также различные критерии выделения однородных групп предприятий-потребителей (размер фирмы, отрасль деятельности).

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратеги­ческом менеджменте называется портфелем (или корпоративным портфелем).

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратеги­ческих решений: корпоративный, деловой и функциональный:

1) Корпоративная (или портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе порт­фельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

2) Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных кон­курентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает задуманную траекторию развития на конкретном товарном рынке. Такую стратегию также называют стратегией конкуренции.

3) Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональны­ми отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии (марке­тинг, финансовая, производственная стратегия и т.д.).

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегиче­скую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня наклады­вается ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

На рисунке представлена модель процесса стратегического планирования:

Миссия организации			Цели организации		Оценка и анализ внешней среды		Оценка и анализ сильных и слабых сторон
Оценка стратегии			Реализация стратегии		Выбор стратегии		Анализ стратегических альтернатив

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Здесь необходимо отметить следующее:

- Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

- Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида.

- Стратегия должна быть обоснована обширными исследованиями и фактическими данными.

- Стратегия должна оставаться целостной в течение длительного периода времени, но в то же время, она должна быть гибкой, чтобы при необходимости возможно было осуществить ее модификацию или переориентацию.

Стратегическое планирование не гарантирует успеха организации, но оно создает ряд важных благоприятных факторов для организации. Кроме того, стратегическое планирование дает основу для принятия решения и позволяет "начать двигаться": "часто начать двигаться в неправильном направлении и иметь возможность корректировать направление движения, явля­ется гораздо более предпочтительным, чем просто стоять на месте, боясь двинуться в непра­вильном направлении" - то же, что и с управленческим решением.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоратив­ная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия: "от достигнутого (+ 2-4%)" и пошаговая процедура, включающая 1) определение миссии, 2) установление долгосрочных общих целей и 3) определение конкретных целей (за-дач). Считается, что второй подход является более предпочтительным.

1) Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает "ответственное задание, роль"). Миссия помогает опреде­лить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, пер­спективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной кон­струкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

- Круг удовлетворяемых потребностей;

- Внешняя среда по отношению к фирме;

- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат.

2) Термин "общие" в формулировке второго этапа постановки целей означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количествен­ных характеристик. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке - завоевание лидерства в определенном сегменте, увеличение до­ли рынка

2. Инновации - определение новых способов ведения бизнеса.

3. Производительность - увеличение производительности без снижения качества.

4. Ресурсы - расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности.

5. Прибыльность - достижение определенного уровня рентабельности.

6. Управленческие аспекты - создание системы регулярного менеджмента.

7. Персонал - обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мо­тивации труда.

8. Социальная ответственность - ориентация не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей, проведение мероприятий по улучшению имиджа фирмы, развитию региона.

Критерии качества поставленных целей:

- Конкретность и измеримость. Конкретика точно говорит людям, что необходимо сде­лать. Измеримость обеспечивает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ. Например, снизить текучесть кадров на 10%.

- Определенный горизонт планирования - следует не только определить, что организация хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут результат. Горизонты планирования бывают долгосрочные (около 5 лет); среднесрочные (от 3 до 5) и краткосрочные (до 1 года). В таком же порядке и осуществляется формулировка целей в организации.

- Достижимость целей - установление целей, которые превышают возможности орга­низации, может привести к катастрофическим последствиям.

- Гибкость целей - должно быть создано пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней и внутренней среды организации.

- Кроме того, специалисты утверждают, что большинство целей организации должны быть взаимно-поддерживающими (комплиментарными) - достижение одной цели способствует достижению других, или, по крайней мере, индифферентными - достижение одной цели никак не сказывается на достижении других целей. Необходимо при формулировании целей избегать конкурентности между различными целями или каким-то образом присваивать целям приори­теты.

Областями постановки целей могут быть: прибыльность, рынки, производительность (эффективность), продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, здания и сооружения, исследования и внедрение новшеств, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно сформулирует их, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Отличие целей от задач. Цели выражают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые рубежи.

Определение миссии и целей ведет далее к определению стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Пример миссии: Миссия компании SипВапкs заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компаний, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Часто в качестве миссии называют получение прибыли, что не является верным. Получение прибыли может быть существенной целью организации, но никак не миссией. Прибыль -внутренняя проблема. Организация - это открытая система, которая в процессе своей деятельности должна учитывать и подстраиваться под внешнее окружение. Более того, клиент тоже является частью внешней среды. Миссия должна разрабатываться с учетом внешней среды. Чтобы выработать миссию руководство должно ответить на 2 вопроса: Кто наши клиенты? и Какие из их потребностей мы можем удовлетворить?