4. Дивизиональная форма

Дивизиональная форма широко распространена в част­ном секторе промышленно развитых национальных хо­зяйств: она (или ее вариации) характерна для подавляю­щего большинства фирм из так называемого списка «Fortune 500» (крупнейшие и богатейшие американские корпорации).

Принципиально важно, что дивизиональная форма ис­пользует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями.

Такое рассредоточе­ние (и дублирование) операционных функций миними­зирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими.

В целом штаб-квартира предоставляет ди­визионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный ха­рактер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направ­лении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между ме­неджерами обоих уровней.

В дивизиональной форме подразделения вправе са­мостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рын­ков.

Полномочия штаб-квартиры:

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие фи­нансовые ресурсы.

Штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением

Штаб-квартира смещает и назначает руко­водителей подразделений.

Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений.

Шестой прерогативой штаб-квартиры явля­ется обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг.

Стадии перехода к дивизиональной форме:

Исходный пункт — крупная корпорация, которая вы­пускает все свои продукты в рамках одной производ­ственной цепочки и потому относится к интегрированной форме — чистой функциональной структуре, механисти­ческой бюрократии либо адхократии.

Когда корпорация начинает продавать на рынке некоторые промежуточные продукты своих производственных процессов, она тем самым делает первый шаг к дивизионализации, к так на­зываемому производству побочных продуктов.

Двигаясь далее в этом направлении, до того момента, когда побоч­ный продукт становится важнее основного, который все же остается центром товарно-рыночной стратегии, струк­тура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов.

Наконец, полный разрыв производственной цепочки, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми то­варами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизиональной структуре.

Условия функционирования дивизиональной формы:

1. Основной вынуждающий организацию к использова­нию дивизиональной формы ситуационный фактор — это разнообразие рынка.

2. Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сег­менту на каждое подразделение. Например, географи­чески диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но ди­версифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи.

3. Дивизиональная форма наилучшим образом функ­ционирует в условиях не слишком сложных и не слишком динамичных.

Плюсы:

+ она способствует бо­лее эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцент­рировать ресурсы компании на самых сильных своих рын­ках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

+ позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона

+ дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам.

+ диви­зиональная форма обладает исключительной стратегиче­ской оперативностью, быстротой реакции.

Минусы:

- гигантский бизнес сопряжен с потенциальными экономическими издерж­ками

- концент­рации огромной власти в руках нескольких человек.

- социальная безответственность

Основной координационный механизм: стандартизация выпуска

Ключевая часть организации: срединная линия

Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена; модная