2. Механистическая бюрократия

Национальное почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьма, гигантская автомобильная компания — у всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик. К примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторя­ющийся характер; как следствие, труд в них высокой сте­пени стандартизирован.

Самые известные механистические бюрократии — это фирмы, занятые массовым производством.

Операционное ядро выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Следовательно, операцион­ное ядро характеризуется очень четким разделением тру­да на узко очерченные, специализированные по вертика­ли и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию ра­бочих процессов.

Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведе­ния. Поскольку работники пользуются весьма ограни­ченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют.

Координация осуществляется в основном по­средством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделе­ния.

Механистическая бюрократия требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разде­ленная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая — уст­ранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра.

Вторая задача менеджеров срединной линии — испол­нение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в опера­ционные подразделения. Третья задача — поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор инфор­мации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов.

Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналити­ки). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал — по крайней мере официально — только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандар­тизации — аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследовате­лей операций — структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие влас­ти официальной, аналитики техноструктуры обладают зна­чительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.

В механистической бюрократии значительной стан­дартизации подвергается не только деятельность опера­ционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирает­ся на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механис­тическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимают­ся в соответствии с цепочкой полномочий.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механис­тическая бюрократия — это структура, «одержимая» контролем. Менталитет тотального контроля пронизыва­ет ее сверху донизу.

«Пунктик» на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится ус­транить любую мыслимую неопределенность, чтобы бю­рократическая «машина» плавно, без задержек и пере­рывов двигалась по «накатанной колее». При этом операционное ядро полностью ограждено от всех вне­шних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации.

Во-вторых, из-за особенностей структуры механистичес­кие бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертика­ли и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операцион­ной деятельности — все это благодатная почва для конф­ликтов.

МБ достаточно централизованные структуры: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вер­шине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к нефор­мальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагмен­ты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники опера­ционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо пол­номочиями (исключая, как мы увидим, способность сабо­тировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры — благодаря их роли в стандартизации дея­тельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистичес­кая бюрократия централизована по вертикали и незна­чительно децентрализована по горизонтали.

Условия существования механистической бюрократии:

1. Механистическо-бюрократическая деятель­ность осуществляется в простой и ста­бильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не мо­жет быть разложена на простые задачи (рационализирова­на), а работу в динамическом окружении трудно прогно­зировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

2. Механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организаци­ях, выполняющих большие объемы требующих повторе­ния и стандартизации операций. Возможность внедре­ния стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время.

3. Еще одно условие функционирования механистичес­кой бюрократии — внешний контроль. Внешний контроль играет важ­нейшую роль в правительственных организациях, кото­рые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрокра­тией. Многие государственные службы — министерство связи или налоговые ведомства — относятся к бюрократи­ям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться пе­ред обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.

Некоторые проблемы, связанные с механистической бюрократией:

1. Человеческие проблемы операционного ядра. Отношение к людям как к «средству», а не личностям».

2. Проблемы координации в административном центре. Организация устроена, как машина, и ею надо управ­лять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направле­нию просто испытывает изобретательность «научных ме­неджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни кон­тролеры над другими, бурный рост числа служащих — все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций.

3. Адаптационные проблемы на стратегической вершине. До тех пор пока внешняя среда механистической бюрокра­тии остается стабильной, каких-либо существенных про­блем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандарт­ных процедур она решает как рутинные вопросы координа­ции, так и неожиданные (если таковые возникают).

Внешние условия так или иначе из­меняются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегичес­кой вершины организации ощущают растущие перегруз­ки. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «закупорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие ре­шений.

Информация к моменту прибытия на страте­гическую вершину — после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее.

Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда

Ключевая часть организации: техноструктура

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий

Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды