5. Размер организационной единицы

Этот параметр касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа.

Вопрос размера организационной единицы можно сформулиро­вать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть, какова должна быть норма управляемости (объема ответствен­ности)'?

И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и не­большим объемом ответственности, или широкой, с круп­ными организационными единицами и значительной нормой управляемости?

Широкой норма управляемости - если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если управляемости узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре.

На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена.

6. Системы контроля и планирования

Плановые и контролирующие системы применяются для стандартизации выпуска.

Можно выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля.

Планирование действий определяет результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены.

Контроль над исполнением затра­гивает в основном мониторинг итоговых показателей пос­ле их получения.

Цель плана — точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту.

7. Инструменты взаимодействий

Зачастую для достижения требуемой организацией степе­ни координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации.

Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласова­нию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое об­служивание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые усло­вия поставок товаров.

До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной орга­низационной структуры. Но в последнее время в органи­зациях разработан целый ряд инструментов поддержа­ния взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в офици­альную структуру.

Выделяют четыре основные типа инструментов взаимо­действий — связующие должностные позиции, специаль­ные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интегра­торы и матричная структура.

• Связующие должностные позиции. Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию.

• Специальные группы и постоянные комитеты. Когда организация достигает в своем развитии уровня институционализации совещаний, — то есть официального на­значения участников рабочих собраний и, возможно, со­ставления регулярного их графика (последние могут рассматриваться как часть официальной структуры). Это происходит, когда членам разных организационных еди­ниц необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере какое-то время, регулярно вступать во все­сторонние контакты.

Специальная группа — это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении.

Постоянный коми­тет — более устойчивая межведомственная группа, чле­ны которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.

• Менеджеры-интеграторы. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая офи­циальные властные полномочия. Над старой структурой отделов ставится новый сотрудник (иногда — с собствен­ной организационной единицей), которому делегируются полномочия, прежде возлагавшиеся на разные департа­менты. Пример такого рода ситуации - менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.

• Матричная структура: постоянная и переменная

Используется в тех случаях, когда организация избегает применения того или иного принципа группирования организационных единиц, а использует оба сразу.

В постоянной - рыночные единицы являются устойчивыми (Пр: административные органы городов: департаменты и главы районов)

В переменной руководители проектов работают наряду с функциональными менеджерами, на равных разделяя с ними полномочия.

Преимущества:

+ структура способствует коллективному расходованию ресурсов. При этом достигается определенная гибкость.

Недостатки:

- Структура не отвечает условиям стабильности и надежности. Нарушается принцип единоначалия. Это приводит к стрессам и конфликтам, требует от сотрудников хороших навыков межличностных отношений, терпимости к неопределенности.

- Существует проблема поддержания тонкого баланса власти между менеджерами;

- Рост административных издержек.