2.2 Анализ количественных и качественных характеристик персонала

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался, лишь как фактор производства, ничем не отличающийся по существу от машин и оборудования, то сегодня человек – главный стратегический ресурс организации (компании) в конкурентной борьбе. Затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли. Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества.

Трансформируется и само понятие «персонал». Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах, да и в отечественной практике, постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Система призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

На наш взгляд, все выше сказанное наглядно показывает всю необходимость рассмотрения значимости кадрового потенциала предприятия и уделения должного внимания управлению персоналом в системе управления предприятием.

Рассмотрим данные позиции на примере отеля «Оскар». О размерах и значении отеля для экономики можно судить по численному и образовательному составу предприятия, который представлен на таблице 3.

Таблица 3 - Кадровый потенциал отеля «Оскар» по возрасту

Возраст	2011 г	2012 г	2013 г	Абсолютное отклонение, 2013 г / 2011 г, (+,-)	Темп роста 2013 г / 2011 г, %
18-20	12	19	15	3	125
20-30	18	22	31	13	172,2
31-40	35	37	45	10	118,1
40-50	11	13	13	2	128,5
50-60	7	6	5	-2	71,4
Старше 60	5	5	3	-2	60
Всего	88	102	112	24	127,2

Из таблицы 3 видно, что численность персонала предприятия изменяется ежегодно. За период в 3 года наименьшая численность наблюдалась в 2011 году и составила 88 человек. Максимальная численность приходится на 2013 год – 112 человек. По итогам 2012 года численность сотрудников составила 102 человека. Данное обстоятельство говорит об относительной стабильности работы предприятия. Следует отметить, что основная доля занятых на предприятии (67%) – лица в возрасте от 31-40 лет (наиболее трудоспособный возраст). Значительна доля молодых специалистов, выпускников ВУЗов, техникумов, училищ, которым старшее поколение, находящееся в трудоспособном возрасте передает, и будет передавать свой опыт, учить, наставлять. Кроме этого у новичков производства перед глазами живой пример стойкости, трудолюбия в виде старшей возрастной группы.

Помимо численности персонала, важным является показатель, отражающий состав работников по образованию (таблица 4).

Таблица 4 - Кадровый потенциал отеля «Оскар» по образованию.

Образование	2011 г	2012 г	2013 г	Абсолютное отклонение, 2013 г / 2011 г, (+,-)	Темп роста 2013 г / 2011 г, %
Среднее	15	22	13	-2	86,6
Среднее специальное	30	28	35	5	116,6
Неполное специальное	6	10	1	-5	16,6
Высшее	34	37	48	14	141,1
Всего	88	102	112	24	127,2

Из таблицы 4 видно, что на предприятии трудятся люди с: высшем, средне-специальным, среднем, неполным среднем – образованием. Численность персонала с высшим образованием уменьшается из года в год. Если в 2011 году численность последних составляла 63% (34 человек) от общей численности персонала, то по итогам 2013 года – 75% (48 человек). Наблюдается уменьшение численности персонала имеющего среднее - специальное образование. Так в 2013 году численность работников со средне-специальным составила 45% по сравнению с 2011 годом (51 %). Увеличение доли персонала с высшим образование является наглядным доказательством того, что персонал отеля «Оскар» является достаточно профессиональным и конкурентоспособным. Исследования персонала по стажу представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Кадровый потенциал отеля «Оскар» по стажу работы

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	Абсолютное отклонение, 2013 г / 2011 г, (+,-)	Темп роста 2013 г / 2011 г, %
До года	1	1	1	1	100
1-2 года	1	8	9	8	900
2-5 года	9	11	15	6	166,6
5-10 лет	35	37	40	5	144,2

Продолжение таблицы 5.

10-20 лет	38	40	43	5	113,1
20 и более	5	5	4	-1	80

Как видно из таблицы основу предприятия, составляют работники со стажем от 5 до 10 лет, а средний стаж – 9 лет. Общая структура персонала такова, что 62% персонала – люди опытные, способные подготовить достойную смену, они знают многие нюансы деятельности и могут дать дельный и нужный совет встающим на ноги сотрудникам.

Подводя итоги сказанному, следует отметить, что отель «Оскар» имеет хороший кадровый потенциал. Но для того, чтобы удержать и наращивать, дальнейший потенциал организации необходима правильно построенная, логичная система мотивации персонала.

Слабыми сторонами системы стимулирования предприятия являются:

- использование в некоторых случаях повременной оплаты труда, что приводит к значительному снижению производительности труда;

- начисления, увеличивающие базовую часть заработной платы,

- решения принимаются руководством без учета мнения персонала;

- слабо развиты социально – психологические методы мотивации (доска почета, почетные грамоты и т.п.);

- отсутствует механизм карьерного роста.

2.3 Направления повышения качества персонала отеля «Оскар»

В настоящее время в условиях жесткой конкуренции каждая организация понимает, что ее успех в большой степени зависит от персонала. Как руководство относится к своему персоналу, так в конечном итоге оно относится и к своему клиенту». Для того что бы работа делалась эффективно, необходимы основные управленческие навыки, и главное комфортная рабочая атмосфера, которая создана как внутри, так и вне компании. Поэтому обучение персонала, включающее повышение квалификации, переподготовку кадров, несомненно, является важным фактором любой успешной организации.

В отеле «Оскар», был проведен анализ, с помощью которого был выявлен уровень качества персонала. Для этого была применена следующая методика:

Шаг 1. Каждому значимому сотруднику нужно дать три листа чистой бумаги и поставить задачу:

-на первом листе записать все действия, которые сотрудник делает, придя на работу;

-на втором листе записать все действия, которые сотрудник, по его мнению, должен делать, придя на работу;

-на третьем листе записать все действия, которые сотрудник, придя на работу, делать, по его мнению, не должен.

Шаг 2. Проанализировать все записи каждого сотрудника и определить, что на самом деле он делает и насколько эффективны данные действия:

-все действия, которые оказались записанными одновременно на первом и втором листах, — это действия, которые сотрудник действительно делает, и делает максимально хорошо;

-действия, обозначенные на первом листе, но не попавшие на второй лист, — это действия, которые сотрудник делает для отвода глаз, без желания и неэффективно;

-все действия, записанные на третьем листе, — это действия, которые сотрудник не выполняет и не собирается этого делать, даже если руководитель и считает, что сотрудник это делает.

Шаг 3. Проанализировать взаимопересечение функций, выполняемых сотрудниками:

-сотрудники, выполняющие какие-либо действия, которые не выполняет в реальности больше никто, кроме них, относятся к категории специалистов, значимых для организации;

-сотрудники, не выполняющие ни одного эксклюзивного действия, относятся к категории «социальных лентяев», их можно в любой момент заменить без какого-либо ущерба для организации либо сократить (в среднем в организации количество таких сотрудников составляет 30–40 %).

Шаг 4. Проанализировать полноту выполнения функций сотрудниками:

-из всех третьих листов выписать на отдельный лист бумаги все действия, которые не выполняет в реальности никто из опрошенных сотрудников. В результате руководитель видит перед собой, как правило, картину своего рабочего дня. Все просто — если сотрудники не выполняют каких-либо обязательных действий, то эти действия за них выполняет руководитель (на практике объем таких действий по «тушению пожаров» может доходить до 80 % общего рабочего времени руководителя).

На основании полученных данных, было выявлено, что есть недостатки в качестве персонала отеля «Оскар». Большинство тестов показало, что большей процент проблемы в эффективности персонала - это определение личной эффективности (уровня профессионализма) сотрудников.

Для решения данной проблемы, стоит применить мероприятия по совершенствованию качества персонала для отеля «Оскар». Одной из форм обучения персонала в отеле «Оскар» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 5* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых – улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Тренинг (периодическое повышение квалификации) – это попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь важно знать следующее:

1) тренинг – это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;

2) формальная программа тренинга – это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;

3) обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои знания, умения и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

4) цель обучения – повышение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развития личности).

Одной из первых программ профессионального развития работников в отеле «Оскар» явилась система "Appraisal" (2000 год), цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. В феврале 2012 года был проведен тренинг для официантов кафе «Пилот». Данная программа имела следующие разделы:

1. Ознакомление с продукцией.

2. Вежливое обращение с гостями.

3. Решение конфликтных ситуаций.

4. Финансовые вопросы.

5. Услуги, которые продаются.

Целью данной обучающей программ было увеличение продаж в кафе «Пилот», рост его популярности. Описание тренинга:

- Продолжительность: 10 дней

- Преподаватель: тренинг-менеджер отеля «Оскар»

- Группа: 8 человек

- Используемая техника: телевизор, универсальный видеоплеер, слайд проектор

- Помещение: зал презентаций отеля «Оскар».

Эффективность проведенного тренинга – повышение объема продаж кафе на 8%.

Официанты в течение месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню (специальные тренинги по чаю “Ronenfeld”, винной карте и сигарам), сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами и работают под руководством более опытных коллег.

Однако в целом, тренинги не планируются, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работников. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров, культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).

Шаг 2. Стоимостный анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

- Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

- Сможет ли он добиться этого, если захочет?

- Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение (например, за какое время горничная должна убрать номер).

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования (например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствии.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг – не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

Определяя связи между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует:

1. Четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели) порядок и направленность действий. Это возможно делать по результатам анализа проведенных Appraisal в каждом отделе, сборе информации от руководителей подразделений.

2. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает.

3. Одним из самых важных и сложных вопросов в инженерии по профессиональному обучению персонала является проведение работы по созданию научно-технической документации. Которая должна разрабатываться очень оперативно, иметь возможность мгновенно и гибко перестраиваться под новые потребности в знаниях.

Спецификация требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников обеспечивается перечнем требований к уровню компетентности, результатами предыдущего обучения и необходимостью, в связи с этим, коррекционных действий. В целом спецификация требований к учебно-программной документации по профессиональному обучению выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения.

Этот документ должен стать частью учебного плана и содержать записи о потребностях и ресурсах предприятия, ограничениях и целях, которые будут рассматриваться в качестве исходных данных на этапе разработки, планирования и наблюдения за процессом обучения.

Спецификация требований к учебно-программной документации должна включать элементы, касающиеся:

- Организационных целей и требований;

- Учебных требований;

- Групповых и личных целей;

- Перечня квалификационных требований;

- Перечня используемых методов обучения;

- Описания имеющихся (или недостающих) материальных ресурсов;

- Описания финансовых границ;

- Транспортировки;

- Процедуры наблюдения за процессом обучения.

Эта информация является базовой и позволяет приступить к разработке учебно-тематического плана по определенному курсу. Итак, менеджер по обучению персонала составляет предварительный перечень вопросов и тем, необходимых для изучения по курсу профессионального обучения для конкретной группы слушателей, исходя из проведенного ранее анализа потребностей работников (по системе Appraisal). Когда выявлен и составлен примерный перечень тем курса, менеджер должен завершить работу по окончательному подбору преподавателей для данного курса из числа ведущих специалистов, ученых и руководителей, имеющих навыки работы в системе профессионального обучения. Совместно с преподавателями курса осуществляется обсуждение и анализ необходимости и значимости каждой темы из составленного перечня вопросов с учетом квалификационных требований.

В результате у разработчиков учебно-программной документации появится реальная возможность вычленить необходимый перечень тем с учетом потребностей и уровня квалификации данной группы слушателей, сформулировать тему данного курса, определить методические цели обучения и количество часов, необходимых для его изучения. Появляется реальная основа для формирования учебно-тематического плана по курсу с определением «удельного веса» теории и практики по каждой теме, с учетом конкретных целей и задач предприятия и его подразделений, а также потребностей слушателей в получении практических знаний, умений и навыков.

При изучении и анализе потребностей слушателей в повышении квалификации необходимо учитывать временной фактор, то есть разницу во времени между сбором, обработкой информации, разработкой учебно-тематического плана и реальным исполнением данного учебного курса. Этот период должен быть сокращен до минимума, так как в противном случае потребности и актуальность в данном курсе, или отдельных его разделах могут измениться.

При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы.

Процесс обучения – непрерывный процесс, и он должен стать частью работы гостиницы. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации.

Поскольку в гостинице гость ежедневно видит работу горничной, обращаясь с ней не напрямую, а косвенно гораздо чаще, чем с администраторами или официантами, постольку для администрации важным моментом является повышение квалификации обслуживающего персонала, в частности горничных.

Заключение

Гостиничный бизнес уникален в том случае, что служащие – это часть гостиничного продукта. Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.

Профессиональная подготовка представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям предприятия. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Повышение квалификации – это постоянный процесс обновления знаний.

В связи с выделением гостиничного хозяйства в самостоятельную отрасль вырастает потребность в профессиональных работниках гостиниц. Гостиничное дело требует особых навыков и всесторонней профессиональной подготовки.

В целях удовлетворения потребностей современного туриста в предоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Успех гостиничного предприятия во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах.

Объектом исследования в настоящей дипломной работе являлась отель «Оскар».

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты организации обслуживания в гостиницах и вопросы кадрового обеспечения. Рассмотрены значение и методы повышения квалификации персонала в гостиничных комплексах.

Анализ существующей практики управления персоналом гостиницы, проведенный во второй главе, показал, что отель «Оскар» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как в отеле аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Во второй главе была описана организационно-экономическая характеристика отеля и проведен анализ деятельности предприятия отель «Оскар», а также разработаны мероприятия по совершенствованию подготовки кадров отеля «Оскар». Определены цели и задачи программы обучения, а именно: изучить особенности гостиничного маркетинга, знать административное и трудовое законодательство; улучшить мастерство слушать и использовать выслушанное; использовать современные технологии обслуживания в соответствии с действующими нормами и нормативами. Задачи, которые решаются с помощью обучения можно сформулировать следующим образом:

1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Подробно описан процесс повышения качества персонала, который состоит из определения потребностей повышения квалификации, анализа необходимости в обучении, организации обучения, оценки результатов обучения. Выбран метод обучения – обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса лекций по повышению квалификации горничных. Эффективность обучения составила 1,8.Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

В заключение следует отметить, что внедрение в жизнь предлагаемых мероприятий и рекомендаций в отеле «Оскар» позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты деятельности гостиницы, поможет повысить качество персонала в отеле и привлечь большее количество клиентов.

Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности работников своей работой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Привлекая наших гостей высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, мы увеличиваем загрузку номерного фонда, и соответственно увеличиваем выручку от реализации наших услуг, прибыль.

Для успешного решения всего многообразия задач по обслуживанию гостей персоналу гостиниц необходимо овладевать профессиональными знаниями и навыками и постоянно их совершенствовать.

Список использованных источников и Литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2011.

2. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 9.

3. Бурдин, С.А. Тенденции гостиничного бизнеса/ С.А. Бурдин // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2009. - № 1. - С.46.

4. Ветошкин А.П., Стожко К.П., Философия экономики. Екатеринбург: Полиграфист, 2011. - 334 с.

5. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2010. - 185 с.

6. Душна, О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе / О. Душна // Кадровый вестник. - 2009. - № 2. - С.22-25.

7. Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие/Н.А. Зайцева. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2009. - 368 с. - (Профессиональное образование).

8. Зерчанинова, Т.Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Т.Е. Зерчанинова // Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб. - 2009. - С.155-157.

9. Зорин Е.В., Виноградов П.А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 178 с.

10. Исикава, А.К. Японские методы управления качеством. - М. : Экономика, 2009. - 215 с.

11. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика. - 2011. - 368с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2010.

13. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики/В.Ю. Огвоздин. - М.: Дело и Сервис. - 2009. - 279 с.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2012.

15. Сенин, В. С Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 144с.

16. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения/ В.С. Сенин, А.В. Денисенко. - М.: ИНФРА-М. - 2010. - 139 с.

17. Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие / А.В. Раков и др.; Под ред. А.В. Ракова. – М.: Мастерство, 2012.

18. Туризм. Гостеприимство. Сервис // Под ред. Л.П. Воронковой. Словарь-справочник. – М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2012. – 368 с.

19. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело. - 2012. - 143 с.

20. Умнов А.Н. Менеджмент качества в сфере услуг на примере гостиничной индустрии. – М., 2012.

21. Управление временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 12. - С.109-117

22. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2011.

23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред.Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 2010.

24. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. - 2009 - 432 с.

25. Фейгенбаум А. «Контроль качества продукции» - Экономика, 2009 г..

Приложение А

Должностная инструкция администратора гостиницы

Администратор гостиницы должен:

• Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию клиентов, созданию для них комфортных условий.

• Осуществляет контроль над своевременной подготовкой номеров к приему прибывающих в гостиницу, соблюдением чистоты в гостинице, регулярной сменой белья в номерах, сохранностью имущества и оборудования.

• Информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах, принимает заказы на их выполнение и контролирует их исполнение.

• Принимает и оформляет необходимые документы.

• Осуществляет контроль над исполнением работниками указаний руководства организации.

• Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

• Принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих.

• Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

• Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимает меры к их ликвидации.

Администратор гостиницы вправе:

• Знакомиться с проектами решений руководства гостиницы, касающимися его деятельности.

• Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

• Запрашивать лично или по поручению своего непосредственного руководителя от специалистов и исполнителей информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

• Требовать от руководства гостиницы оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Администратор гостиницы несет ответственность:

• За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

• За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

• За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

.