96.Система безбюджетного управління (Beyond Budgeting)

Недоліки традиційного бюджетування :

Відсутність , незкоординованість чи не чіткість формулювання стратегічних цілей ;

Конфлікт між бажаним та дійсним: для виконання стратегічних цілей у підприємства відсутні достатні потужності та ресурси ;

Конфлікти на стадії узгодження показників бюджетів між різними зацікавленими сторонами ;

Проблематика інформаційної ренти та бюджетного запасу : «низи» занижують доходи та завищують витрати –«верхи» навпаки.;

Конфлікти при встановленні внутрішніх цін між окремими структурними підрозділами, центрами відповідальності ;

Конфлікти на стадії бюджетного контролю: пошук «винних» у недосягненні бюджетних показників , небажання брати на себе відповідальність .

Для недопущення та вирішення конфліктів на підприємстві мають бути чіткі методики та інструкції , що регулюють всі процедури в галузі бюджетування та бюджетного контролю.

Ознаки Beyond Budgeting:

-Розвиток відкритої культури підприємництва на основі масштабного делегування повноважень та відповідальності на децентралізований рівень ;

-Розмежування прогнозування та оцінка результатів діяльності ;

-Менші витрати на планування , ніж у разі традиційного бюджетування ;

-Концентрація на відносні , орієнтовані на ринок фінансові та не фінансові показники ;

-Постійна перевірка та вдосконалення стратегії на рівні центрів відповідальності та використання ковзного прогнозування;

-Гнучкий порядок алокації ресурсів , який адаптується менеджментом залежно від зовнішніх факторів впливу ;

-Запровадження внутрішніх ринків , на яких окремі центри прибутковості ( чи затрат) виступають як клієнти чи постачальники , а тому знаходяться в умовах постійної конкуренції;

-Тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC;

-Відмова від системи стимулювання , які знаходяться в прямій залежності від рівня виконання планів. Натомість періорітація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому.

Безбюджетна діяльність :

-Традиційні для бюджетування функції реалізуються з допомогою інших інструментів та методів .

-Передбачає формування системи центрів відповідальності та трансфертного ціноутворення

-Використання ковзного прогнозування ( яке актуалізується щомісячно , щоквартально)

-Розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності

-Переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому.

-Тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC;

97.Збалансована система показників (bsc) в системі стратегічного фінансового контролінгу

Збалансована система показників (Balanced Score Card )

*це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.)

*націлена на визначення причинно-наслідкових зв’язків між стратегічними цілями організації і завданнями усіх її структурних ланок і функціональних служб, показуючи, яких результатів треба досягти менеджерам різних рівнів та окремим виконавцям для того, щоб став реальним кінцевий результат – зросли обсяги товарообороту, маса прибутку, рівень рентабельності тощо. Особлива увага приділяється ключовим факторам успіху

*Система збалансованих показників має дати відповідь на питання:

-Як підприємство оцінюють клієнти (клієнтська перспектива);

-Які процеси можуть забезпечити підприємству виняткові конкурентні переваги (внутрішній господарський аспект);

-Яким чином можна досягти найбільшого поліпшення стану підприємства (аспект інновацій та навчання);

-Як оцінюють підприємство акціонери (фінансова перспектива)

Зміст зсп

ЗБАЛАНСОВАНІСТЬ

-взаємозв’язок стратегічного та тактичного рівнів управління;

- однакова важливість фінансових та не фінансових показників;

-взаємозв’язок між окремими підсистемами та компонентами;

-«баланс» між внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності;

- фінансова (бюджетна) збалансованість

СИСТЕМА

-сукупність елементів, які знаходяться в певних відносинах один з одним та із середовищем;

- множинність елементів, які знаходяться у відносинах та зв’язках один з одним, які створюють певну цілісність, єдність;

-сукупність взаємозв’язаних та взаємодіючих елементів

ПОКАЗНИКИ

-кількісні або якісні вимірники, які характеризують стан аспекту або процесу, тобто об’єкта управління;

- вимірники, які характеризують стратегічні цілі, ключові фактори та конкретні дії;

- числові дані, вимірювані та чутливі до зміни стратегічних цілей, факторів, дій, що вони характеризують

Показники BSC відповідно до стратегічних цілей

Складова	Стратегічні цілі	Стратегічні показники
Фінанси	Збільшити прибутковість; Розширити структуру доходів; Зменшити витрати.	Коефіцієнт поточної ліквідності Коефіцієнт абсолютної ліквідності Коефіцієнт покриття Коефіцієнт автономії Коефіцієнт фінансової стабільності Коефіцієнт чистих оборотних активів Частка високоліквідних активів
Клієнти	Збільшити ступінь задоволення клієнтів за рахунок розширення асортименту послуг. Покращити якість обслуговування Бути стабільними на ринку	Кількість залучених нових клієнтів Кількість постійних клієнтів та продажі Витрати на залучення одного клієнта
Бізнес-процеси	Вивчити клієнта; Створити інноваційні послуги; Виконати обслуговування; Обслуговування зробити більш економічним; Мінімізувати операційні проблеми; Гнучке обслуговування.	Частка нової продукції в обсязі продажів Частка браку продукції з вини постачальників Відсоток поверненої клієнтами продукції Відсоток контрактів, виконаних в строк
Навчання та розвиток	Розвиток стратегічних областей компетентності; Надання стратегічної інформації; Поєднання особистих цілей з цілями банку.	Коефіцієнт стратегічного перенавчання; Коефіцієнт доступності стратегічної інформації; Співвідношення власних цілей з цілями бізнесу. Дохід на одного співробітника.

Етапи формування системи збалансованої системи показників підприємства

1.Визначення стратегічних цілей

2.Побудова стратегічної карти

3.Вибір показників

4.Визначення цільових значень

5.Розроблення стратегічних

6.Заходів та побудова стратегічних карт