28. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього середовища. Шкала Ансоффа. Алгоритм визначення оцінки нестабільності зовнішнього середовища

Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 3.5.)

Рис. 3.5. Шкала для оцінки рівня нестабільності зовнішнього середовища

Алгоритм визначення оцінки нестабільності зовнішнього середовища передбачає виконання ряду кроків, а саме :

1. Визначити, які з умов діяльності підприємства будуть найменш стабільними в найближчі 5-7 років.

2. Користуючись наведеною схемою, можна приблизно визначити для обраних умов рівень звичності подій, темп змін та очікуваність майбутнього.

Всі події класифікуватимуться так:

• звичні, в межах здобутого досвіду;

П несподівані, але які мали аналогію;

• зовсім несподівані.

Такі зміни можуть наставати повільніше, ніж реакція підприємства, у відповідності з реакцією керівників або швидше, ніж адекватна реакція. Передбачити такі зміни можна наступними засобами:

П за аналогією з минулим (це найпростіші зміни);

• шляхом екстраполяції (використовуючи математичний апарат);

П на базі нових власних можливостей;

• за «слабими сигналами» навколишнього середовища.

Ці характеристики нестабільності виникають на різних стадіях її вивчення: при наявній стабільності, зворотній реакції на проблеми, підчас передбачення або дослідження проблем, а також у процесі підготовки рішень.

3. Зв’язуючи ці три характеристики, можна накреслити схему нестабільності, яка очікує на підприємство в майбутньому при існуванні визначених умов, а також при їх зміні.

4. Розділивши одержану в такий спосіб схему навпіл вертикальною рискою, можна визначити середній рівень нестабільності для підприємства.

Залежно від величини отриманого показника застосовують різні види стратегічного управління фірмою:

• при оцінці 2,5-3 бали - управління на основі екстраполяції;

• при оцінці 3-3,5 бала - стратегічне планування, вибір стратегічних позицій;

• при оцінці > 3,5 бала управління на основі гнучких експертних рішень (ранжирування стратегічних завдань управління за “слабкими сигналами”, управління в умовах стратегічних несподіванок).

Така градація видів стратегічного управління пов’язана з постійним зростанням рівня нестабільності. Чим складнішою та більш сподіваною стає ситуація навколо підприємства, тим більше ускладнюється система управління. А отже, стає очевидною залежність між рівнем нестабільності та формуванням механізму стратегічного управління фірмою.

29. Оцінка стратегії гнучкості підприємства та її етапи. Концепція синергізму. Визначення ступеня синергізму.

Щоб виявити, наскільки вразлива стратегія підприємства, необхідно проаналізувати вплив усіх можливих факторів (несподіваних обставин) на результати його діяльності в кожній стратегічній зоні господарювання за допомогою таблиці 2.8.

Можливості та загрожуючі обставини визначають за трьома параметрами, виходячи з суб’єктивної оцінки:

• Вплив - від 0 до 10 балів;

• Вірогідність - від 0 до 1,0;

• Час - до 5 років - короткий термін, більше 5 років - довгий термін.

Загрожуючі обставини позначають знаком «-».

 Оцінка стратегічної гнучкості

Несподівані обставини

СЗГ-1

СЗГ - 2

Вірогідний вплив

Можли­ вості

Загрожую­чі проблеми

Можли­ вості

Загрожуючі проблеми

Нега­ тивний

Пози­ тивний

Вплив

Вірогідність

Час

Вплив

Вірогідність

Час

Вплив

Вірогідність

Час

Вплив

Вірогідність

Час

Короткостроковий

Повгостооковий

Короткостроковий

Довгостроковий

Оцінка відбувається в декілька етапів:

1. етап. У колонку «несподівані обставини» вписують перелік найбільш вірогідних і суттєвих обставин, які можуть вплинути на хід справ на підприємстві. Це можуть бути: політична нестабільність, інфляція, зміна стратегії постачальників і споживачів тощо.

2. етап. Оцінюється потенційний вплив кожної несподіваної обставини. Якщо вплив позитивний, то записується в балах у графу «можливості», якщо негативний - у «загрожуючі проблеми». Цю вірогідність оцінюють у сукупності з часовим фактором.

3. етап. Оцінюється гнучкість кожної СЗГ шляхом підрахунку результату по кожній графі. Результат по стовпчику «можливості» покаже міру позитивного значення гнучкості, а результат по стовпчику «загрожуючі проблеми» - ступінь вразливості підприємства. їхнє сальдо - це показник загальної гнучкості.

4. етап. Підраховується результат по рядках для визначення ступеня вірогідного впливу

V етап. Установлюється орієнтовний показник гнучкості підприємства, який розраховується двома способами:

1. Визначається максимальна частка прибутку, що може бути одержана в зоні з визначеним рівнем нестабільності.

2. Орієнтир гнучкості встановлюється у вигляді максимальної частки прибутку, яку підприємство може недоотримати у випадку виникнення несподіваних обставин.

Ефект синергії полягає в тому, що створюються умови, при яких ефект від суми більший, ніж сума ефектів складових елементів .

Концепція синергізму базується на способі оцінки, що дозволяє:

1)         виконувати оцінку сильних і слабких сторін;

2)         виявляти синергетичні характеристики фірми, якими вона може скористатися для пошуку нових можливостей;

3)         вимірювати синергетичний потенціал можливого варіанту стратегічного розвитку.

Як правило, синергізм оцінюють за двома напрямками:

1. Синергізм факторів, що визначають конкурентну стратегію;

2. Синергізм факторів, що впливають на потенціал підприємства.

30. типи синергізму. Джерела досягнення синергії. Оцінка ступеня синергії. Гнучкість і синергізм.

Ансофф визначає такі типи синергпму:

Синергізм продажу. Він має місце, коли для декількох товарів використовуються одні й ті ж канали розподілу, управління процесом продажу відбувається з єдиного центру, використовуються ті ж самі

складські приміщення. Якщо весь асортимент продукції складається із взаємозамінних товарів, вони реалізуються разом. Загальна реклама, стимулювання збуту, репутація - це все може забезпечити зростання доходу.

Оперативний синергізм - це результат більш ефективного використання основних засобів, персоналу, накладних витрат, спільного навчання, крупних закупівель тощо.

Інвестиційний синергізм - виникає в результаті спільного використання виробничих потужностей, тих самих запасів сировини, спільної технологічної бази, використання того ж обладнання тощо.

Синергізм менеджменту - можливість використання напрацьованих технологій управління людьми, вирішення певних проблем, регулювання певних проблем із одного центру.

Розрізняють три можливих джерела досягнення синергії:

1. Функціональні можливості (коли ті ж самі функціональні служби використовуються для різних видів діяльності організації);

2. Власне стратегічні можливості, що досягаються за рахунок позитивного ефекту за рахунок компліментарності всіх конкурентних стратегій на всіх рівнях;

3. Управлінські (менеджерські) можливості, що досягаються за рахунок системної компетенції менеджменту.

В будь-якому бізнесі при формуванні стратегії головна мета, що постає перед усіма спеціалістами організації, - досягти максимальної стратегічної синергії у співвідношенні «окрема бізнес-стратегія - система бізнес-стратегій».

Вибираючи ступінь синергізму, виходять із таких передумов:

1. Очікувані зміни у зовнішньому середовищі;

2. Аналіз взаємозв’язків всередині підприємства (існує конгломерат чи синергічне підприємство).

Синергетичний ефект можна описати трьома змінними: збільшення прибутку у грошовому виразі; зниження оперативних витрат; зниження потреби в інвестиціях. Ці всі три змінні нерозривно пов’язані із часом, тому четвертим показником синергізму ще називають прискорення зміни цих показників. Хоч, як підкреслює І.Ансофф, «моделей, які б дозволили кількісно оцінити ці змінні, у більшості випадків не існує».