Планирование карьеры
Субъект планирования |
Мероприятия по планированию карьеры |
Сотрудник |
Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
Менеджер по персоналу |
Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями, такими как16:
высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо короткая.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Возможность управления карьерой сотрудников, в рамках организации ограничена сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой17. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" могут включать:
формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" соответственно целям будут:
исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития , процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии. Наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, адаптация и профессиональная ориентация, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование программ карьяры.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
коллегиальность в принятии решений по карьере;
совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
непрерывность развития и продвижения менеджеров;
прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.
Во-первых, субъектами управления должны быть сами менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.
Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.
Управление карьерой как стратегия, не может не пронизывать все остальные элементы системы управления персоналом. Набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).
Эффективное управление своей профессиональной карьерой подразумевает составление личного плана. Примерная структура личного плана карьеры руководителя включает в себя следующие элементы:
Профессиональная деятельность, экономическое положение, семейное положение, физическое состояние, психологическое состояние, социальной статус.
Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных конечных целей карьеры; частых целей и плана деятельности (Приложение).
Кадровая служба обеспечивает участников материалами, относящимся к возможностям развития профессиональной карьеры в организации, а также инструкцией по самостоятельной разработке таких планов. Смысл программы «Планирования карьеры» в том, чтобы побудить управляющих к планированию своей карьеры и прежде всего к критической оценке сильных и слабых сторон, к тому, чтобы больше внимания уделять своим недостаткам в образовательной и профессиональной подготовке.
Ответственность за развитие подчиненных для руководителей является важнейшей - достижение целей организации и подразделения обеспечивается ими через работу коллектива сотрудников. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными, содействию профессиональному развитию и служебному росту сотрудников. Соответствующие усилия и результаты должны учитываться в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его аттестации. Каждый руководитель должен стимулировать интерес сотрудников к развитию карьеры и оказывать им помощь в реализации программы «Планирование карьеры».
«Оценка возможностей развития карьеры» подписывается непосредственно руководителем сотрудника.
Таблица 12
Заключительный раздел оценочной формы программы планирования
карьеры
А. Как отразится потеря специалиста в случае его увольнения |
Оценить влияние на работу структурного подразделения |
||
1. Сотрудник обладает исключительными способностями, очень трудно найти замену |
|
||
2. Сотрудник обладает большими способностями, трудно найти замену |
|
||
3. Сотрудник хорошо выполняет работу, но замену найти не трудно |
|
||
4. Для продолжения контракта необходимо, чтобы сотрудник в короткий срок улучшил деятельность |
|
||
Б. Оценить возможности роста сотрудника |
Указать конкретные обоснования оценки |
||
(оценка) |
как специалиста |
как управляющего |
|
Выдающиеся |
|
|
|
Отличные |
|
|
|
Хорошие |
|
|
|
Различные |
|
|
|
В. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Очертить конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели |
|||
При получении сотрудником положительной оценки, он может рассматриваться как кандидат в «кадровый резерв». Может встать вопрос о новом назначении или о принятии решений по стимулированию работника за достигнутые результаты. Предложение разработать индивидуальный план развития карьеры может исходить от самого подчиненного либо от его руководителя. Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный сотрудником план. Он может ввести необходимые на его взгляд коррективы в карьерные планы сотрудника.
Реализуется это через обсуждение предложений, внесенных сотрудником. Такое обсуждение рекомендуется проводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением. Содержанием плана является прежде всего выбор направления профессионального развития и личностного роста сотрудникам. Этот выбор можно оформить как список из нескольких функциональных специализаций (наименований должностей), соответствующих потенциальным возможностям кандидата (его интересам), с одной стороны, и учитывающих перспективные потребности организации - с другой.
Исходным для сбора информации, необходимой как для планирования карьеры сотрудников организации, так и для решения вопросов замещения вакантных должностей и анализа потребностей в человеческих ресурсах в среднесрочной и долгосрочной перспективе, является анализ содержания формы «Оценка возможностей развития карьеры».
Эта форма составляется ежегодно в отношении всех постоянных сотрудников.
Важная роль в реализации программы планирования карьеры отводится кадровой службе.
Предполагается, что данная служба разрабатывает учебные программы, необходимые для повышения квалификации работников организации в резерве функциональных специализаций. По какой-то части этих программ в зависимости от масштабов и возможностей, а также от степени удаленности от развитой внешней инфраструктуры услуг в кадровой службе осуществляется подготовка собственного пакета программ обучения специалистов и управляющих и организуется обучение по этим программам.
По остальным направлениям повышения квалификации кадровая служба ограничивается отслеживанием учебных программ, предлагаемых внешними организациями, с оценкой по критерию «стоимость-эффективность». Индивидуальное планирование повышения квалификации сотрудников осуществляется во взаимодействии специалистов по обучению с непосредственными руководителем сотрудника.
Совершенствование процесса управления профессиональной карьерой позволяет эффективно влиять на деятельность организации.
Рис. 9 Влияние совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации
Служебно-профессиональное продвижение следует рассматривать как серию поступательных перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности специалистов. С этих позиций система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (Рис. 10). Система продвижения руководителей предусматривает основные этапы (Рис. 11).
Первый этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается определенный срок, в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки (возможен первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности). Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Второй этап - работа с руководителями низового звена управления (начальники отделов). С данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование по результатам обучения. Успешно прошедшие отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности руководителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при проявлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Третий этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальниками департаментов). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка руководителей среднего звена управления в передовых подразделениях и структурах с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности данных подразделений. Проводится оценка руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов оценки конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Четвертый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Главная
трудность - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в управленческих, экономических, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом, а также представителей экспертного сообщества.
Рис. 10 Схема служебно-профессионального продвижения молодых специалистов
ПЕРВЫЙ
ТРЕТИЙ
ЭТАП
Рис. 11 Алгоритм служебно-профессионального продвижения руководителей