Операційний менеджмент

1. Операційне управління підприємства: мета та задачі, склад елементів і їх призначення. 2. Оптимізація використання ресурсів в операційній системі управління підприємства

3. Стратегічний операційний менеджмент: сутність та основні етапи формування операційної стратегії

4. Організація та принципи планування операцій. Вимоги до розробки операційних планів

5. Етапи процесу операційного проектування виробництва продукту на підприємстві

1 Операційне управління підприємства: мета та задачі, склад елементів і їх призначення. Розпочинаючи самостійну роботу над ви вченням даної теми слід з'ясування сутності та значення системи. Для цього можна скористатись енциклопедичним словником. У Великому енциклопедичному словник термін "система" трактується як об'єктивна єдність закономірно пов'язаних один з одним предметів, явищ, а також знань про природу і товариство. 5 системній теорії надійності система визначається як сукупність спільне діючих елементів, призначена для самостійного виконання заданих функцій У техніці під системою розуміють об'єкт, призначений для самостійного виконання заданих функцій. Що стосується промислово-економічної сфер" діяльності товариства, то під терміном "система" розуміється замовлення настроювання. Таким чином, в основу поняття "система" закладені визначена єдність, що полягає у наявності зв'язків між об'єднаними і систему елементами.

Як очевидно, для того щоб найкраще усвідомити, як системний підхід допомагає менеджерові краще зрозуміти операційну діяльність і ефективніше досягти цілей необхідно розглянути підхід, в який закладене визначене єдинство [35).

Система - це певна цілісність зумовленої сукупності взаємозалежних частин, кожна з яких унаслідок функціональної взаємодії робить свій внесок у характеристику цілого.

Можна стверджувати, що усі фірми, організації також є системами.

Принципово важливо підчас самостійного вивчення системи, зрозуміти складові елементи системи.

Елементи системи - це відносно відокремлені частини системи, які, не будучи системами даного типу, при їх безпосередній взаємодії створюють систему, певного функціонального призначення.

До елементів виробничої системи належать робоча сила, предмети праці та засоби праці.

Слід зазначити, що сутність цілісності системи не зводиться до кількісної характеристики її складових частин, а визначається передусім реальними відносинами, взаємодією елементів, з яких вона створена.

Доцільно звернути увагу слухачів на існування закритих і відкритих систем

ов'язані між собою, що їх неможливо розглядати незалежно одне від одного.

Варто звернути увагу на те, що одним із важливих наслідків динамічної взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів є те, що операційний менеджер ніколи не зможе передбачити, котрий метод або спосіб, який би він не був досконалий і як добре б не спрацьовував, є правильним при вирішенні питання впливу окремої змінної. У будь-яких випадках необхідно бачити всі ситуації як єдине ціле, тобто успіх у складному динамічному процесі потребує інтегрованого підходу. Операційні менеджери повинні вибрати ті методи, які найкраще відповідають меті підприємства, його характеристикам.

Таким чином, фірми зуміють домогтися успіху й ефективно функціонувати лише за умови, що у своїй діяльності вони керуватимуться тим, чого вимагає конкретна ситуація

2. Оптимізація використання ресурсів в операційній системі управління підприємства Динамізм ринкових відносин вимагає створення більш простих і гнучких систем управління. Найбільш конкурентоспроможним системам управління операціями властиві такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованим персоналом; невелика кількість рівнів управління; структура, заснована на групах (командах) фахівців; графіки і процедури робіт, орієнтовані на споживачів; спроможність гнучкого складання (комплектації); мінімальний обсяг запасів; швидка реакція на зміни; гнучке переналагодження устаткування; висока продуктивність і низькі витрати; висока якість продукції та орієнтація на міцні зв’язки зі споживачами.

На жаль, багато керівників наших підприємств занадто покладаються на традиційні системи управління. Це відбувається тому, що вони або не хочуть здійснювати необхідні зміни, або не знають, що робити. У світовій практиці є чимало прикладів раціонального підходу до управління операціями. Відомі світові гіганти, працюють значно продуктивніше від своїх конкурентів саме завдяки більш ефективній системі управління, що постійно вдосконалюється з використанням складових частин нової, так званої соціотехнічної, системи, яка складається з двох взаємозалежних частин: технічної і соціальної.

Як відомо, технічна підсистема включає не тільки обладнання, а й процедури організації виробництва, компонування робочих місць, раціонального використання виробничих площ, навчання працівників передових навичок, підвищення їхньої кваліфікації. У сучасній технічній підсистемі найбільше уваги заслуговують шість взаємозалежних характеристик.

Функціональне призначення технічної підсистеми полягає у забезпеченні умов найбільш ефективного використання речового фактора при виробництві й доставці на ринок таких товарів і послуг, які здатні забезпечувати комерційний успіх не тільки сьогодні, а й у майбутньому.

Традиційні організації мають надмірно складні й громіздкі схеми, у яких функціональні відділи роз’єднані. При такій побудові апарату управління функціональні спеціалісти спілкуються переважно один з одним, а зв’язки між відділами малоефективні. У таких умовах конструктори передають свої розробки у виробничі підрозділи, ті, в свою чергу, передають вироби в службу маркетингу і т. д. У сучасних фірмах, корпораціях створюються спеціальні групи (команди) спеціалістів, до яких входять представники всіх функціональних служб. Їм надаються необхідні ресурси, і вони мають забезпечити виконання конкретного завдання від початку до кінця. Формується свого роду мікроуправлінський центр як елемент загальної системи управління, орієнтований на визначений вид діяльності, виробництво товару або здійснення процесу. Цей центр несе повну відповідальність за прибутки й збитки, хоч і діє в рамках більшого структурного утворення. Такий підхід допомагає стимулювати індивідуальну та групову підприємливість і усуває більшість бюрократичних перепон. Створюються умови для об’єднання в рамках одного невеликого підрозділу зусиль найрізноманітніших фахівців і зосередження їхніх зусиль на досягненні конкретної мети.

У сучасному менеджменті принцип вузької спеціалізації кожного з працівників заміняється підходом, при якому група працівників універсальної кваліфікації несе повну відповідальність за визначену ділянку роботи. Вона відповідає за якість, економію ресурсів, залучення нових фахівців, підготовку персоналу, тобто за дуже широкий спектр видів діяльності.

Планування робочого простору і раціонального розміщення робочих місць стає необхідним елементом спільної роботи всіх членів групи, які перебувають у постійному контакті. Змінюється і схема руху деталей, що переміщаються переважно по колу, а не вздовж, як на традиційному складальному конвеєрі в умовах масового виробництва. У таких системах зростає можливість підвищення продуктивності праці.

Професійна підготовка персоналу стає все більш інтегрованою функцією робочої групи, яка має багатопрофільну кваліфікацію. Члени цільової групи самі відповідають за підвищення своєї кваліфікації та постійне вдосконалювання виробничих навичок. Постійна змінюваність операцій створює умови для творчої і винахідливої роботи на всіх етапах виробничого циклу.

Сьогодні ефективність інвестицій має набагато більше значення, ніж їхній обсяг. Найбільшу віддачу від інвестицій можна одержати тільки за умови, що їх спрямовують в уже ефективно діючу виробничу систему. Якщо ж організація виробництва на низькому рівні, якість низька, персонал не має досить високої кваліфікації і не несе відповідальності за виконувану роботу, то навіть найсучасніше устаткування не забезпечить зростання продуктивності й ефективності, тобто не дасть відповідної віддачі. Вкладати кошти в неефективно діючу систему – це рівнозначно, що викидати гроші на вітер. Наприклад, перш ніж автоматизувати якусь роботу, потрібно раціоналізувати операції всередині системи.

Недостатньо висока віддача від інвестицій та незначний вплив їх на продуктивність найчастіше спостерігаються тому, що ці інвестиції спрямовуються на скорочення витрат на робочу силу, хоч ці витрати становлять у багатьох галузях уже менше 15 %. Непрямі й матеріальні витрати, витрати на використання обладнання відіграють набагато більшу роль.

Прикладом ефективного підходу до підвищення продуктивності є гнучкі виробничі системи. Основна ідея використання таких систем полягає в тому, щоб автоматизувати не всі операції підряд, а використовувати автоматизоване обладнання там, де це технічно й економічно доцільно, внаслідок чого вони працюють набагато ефективніше, ніж системи, зорієнтовані на повну автоматизацію.

Віддача на інвестиції в устаткування недостатня ще й тому, що сучасні верстати настільки складні, що використовувати їх належним чином можуть тільки люди, які досконало в них розбираються. Працівник недостатньо високої кваліфікації просто не знає, що з ним робити у разі найменшої неполадки. Крім того, часто складне і гнучке устаткування використовується не за призначенням, а для виробництва великих партій продукції.

Розглянуті вище причини недостатньо високої віддачі інвестицій окремих компаній дають змогу зробити висновок про те, що нові технології діють настільки ефективно, наскільки вся виробнича система готова забезпечити цю ефективність.

Соціальна підсистема має забезпечувати ефективну роботу технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв’язку з технічною системою. Соціальна підсистема включає добір і просування кадрів, забезпечення й розподіл відповідальності в процесі прийняття рішень, ефективну систему оплати і преміювання, розв’язання проблем символів, статусу тощо. Усі ці компоненти соціальної підсистеми забезпечують сприятливіші умови для ефективної роботи, ніж просто створення гуртків якості та поліпшення системи комунікацій.

Незважаючи на переваги описаного вище соціотехнічного підходу до управління, багато фірм його не використовують. Причини такого становища полягають у тому, що компанія має усвідомити необхідність переходу і бути готовою перейти на нові методи управління. Якщо такої готовності немає, може бути знайдено тисячу причин, чому докорінну реорганізацію проводити не слід. Дуже важливим моментом є готовність не тільки керівництва, а й працівників відійти від застарілих традицій, виявити творчий підхід