Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Все дело в том, чтобы быть в курсе Скромный Сэм Уолтон за свою жизнь побывал в торговых залах всех супермаркетов Wal-Mart. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных платформах за разговорами с рабочими. В отличие от "Мистера Сэма" многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает своего директора в лицо. Возможно, в этом и состоит главная причина ошибок руководителей. Как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях? Если вы не получаете плохие новости из первых рук, в вашей организации процветают никуда не годные идеи. Один из способов узнать, что же происходит на самом деле, - "маскировка", или посещение отделов и подразделений без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть визит "незваного гостя" к дистрибьюторам или розничным торговцам с тем, чтобы составить объективное мнение о происходящем. Торговый персонал - если, конечно, у вас есть торговый персонал - один из важнейших элементов системы. Необходимо только уметь получить честную, объективную оценку конкурентов торговыми работниками. Лучшее, что вы можете сделать, - всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.

Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Все дело в долгосрочном подходе Предположим, вы сфокусировались на конкурентах и определили их сильные и слабые стороны в сознании покупателей. Вы нашли для себя свойство или отличительную идею, которая станет вашим "флагом" в сражениях за умы людей. Затем вы сконцентрировали усилия на разработке стратегии по использованию новой идеи. И вы готовы пойти на изменения внутри организации, дабы воспользоваться существующими за ее пределами возможностями. Внедрение стратегии, равно как и маркетинговые маневры, требует определенного времени, поэтому вы должны быть готовы стоять на своем, несмотря на протесты Уолл-стрит, Совета директоров и подчиненных. Данную ситуацию как нельзя лучше иллюстрирует пример Lotus Development Corporation - организации, подарившей миру первый табличный процессор. Над компанией нависла смертельная угроза в лице Microsoft и ее электронной таблицы "Excel". Microsoft создала операционную систему "Windows", a Lotus запоздала с созданием табличного процессора для новой платформы. Джим Манзи, занимавший в то время пост исполнительного директора компании, решил сменить поле боя. Будущее торговой марки "Lotus" он видел за "программным обеспечением для коллективной работы", потому что еще в самом начале своего существования компания разработала программу под названием "Notes", первое успешное коллективное ПО (программное обеспечение для групп или сетей компьютеров, а не для отдельных ПК). Итак, Дж. Манзи начал разрабатывать идею коллективного ПО и развивать торговую марку "Notes".