Глава 6 компания levi strauss игнорирование конкурентов опасно для бизнеса

Первая ошибка Levi's В 1971 г. корпорация стала публичной (преобразована в открытое акционерное общество), и над нею навис призрак Уоллстрит с ее извечным вопросом: "Каковы ваши темпы роста?" Менеджмент решил было превратить Levi's больше чем в джинсовую компанию. Корпорация приобрела торговые марки "Perry Ellis", "Oxford Suits" и "Koret" (последняя специализировалась на продукции для женщин), начала выпускать самую разнообразную одежду и вскоре оказалась в ловушке "все для всех". Но если решение о выпуске обычной одежды оказалось; большой ошибкой, то джинсы, к счастью, по-прежнему пользовались огромной популярностью. В "пиковый" 1981 г. только на американском рынке компания продала 502 млн пар джинсов. Очевидно, что круг ее потребителей отнюдь не ограничивался ковбоями и подростками. Стремясь сохранить свой бизнес и семейные традиции, семейство Хаазов (потомки Л. Страусса) стало играть более активную роль в управлении компанией. Открытое акционерное общество вновь было преобразовано в закрытое, а все "неджинсовые" марки одежды были проданы. Призрак Уолл-стрит исчез, и компания смогла сконцентрироваться на пошиве брюк. Так в 1987 г. появилась на свет чрезвычайно популярная линия "Dockers". Однако ближе к 1990-м гг. джинсы, служившие униформой для нескольких поколений бунтарей и им подобных, начали постепенно выходить из моды. В 1989 г. объем продаж джинсов компании в США снизился с 502 млн до 387 млн пар. На горизонте замаячили большие проблемы.

Глава 6 компания levi strauss игнорирование конкурентов опасно для бизнеса

Стратегия колы В определенном смысле изобретатель джинсов должен был последовать примеру придумавших "Coca-Cola" ребят из Атланты. Несколько лет тому назад, когда "в полный рост" на рынке начала разворачиваться "Pepsi", марка "Coke" осуществила одну из ярчайших демонстраций лидерства за всю историю бизнеса. Конец сомнениям был положен при помощи всего лишь двух слов: "Первоклассная вещь". Тем самым компания утвердила лидерство и поставила под вопрос "легитимность" конкурентов. Кто захочет пить поддельную колу? Напиток, созданный по принципу "и я тоже"? Психологически люди всегда стремятся заполучить нечто оригинальное, первое, продукт непосредственно от его изобретателя. Мы готовы заплатить этому человеку или за некий товар больше, чем они, возможно, заслуживают, потому что глубоко внутри убеждены (не важно, верно или нет), что производитель знает больше и умеет делать лучше. Levi's необходимо было заканчивать каждый рекламный ролик сильной, отражающей реальное положение вещей и низводящей конкурентов в ранг второсортных подражателей фразой: ОРИГИНАЛЬНЫЕ ДЖИНСЫ LEVI'S ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ - КОПИИ Стоя у ломящегося от похожих друг на друга джинсов прилавка, покупатель спрашивал бы себя: "Мне нужна первоклассная вещь или ее имитация?" И если цена была бы в пределах досягаемости, вероятнее всего, выбор пал бы на "подлинные" джинсы. (Что интересно, в Европе джинсы "Levi's" пользуются большим успехом, поскольку там они позиционируются как "оригинальные".) Разумеется, неплохо было бы объяснить, в чем, собственно, джинсы "Levi's" превосходят многочисленные "копии" - покроем, тканью, заклепками, чем-то еще. Так как марка является лидером, потребители поверили бы во что угодно. Но в Levi's полагали, что достаточно одного названия. Увы, ни в коем случае нельзя ограничиваться одним именем. Компания Hertz тоже могла бы продвигать исключительно имя. Еще бы, ведь это она первой предложила услуги по прокату автомобилей! Однако Hertz постоянно напоминает клиентам, кто является лидером рынка, а кто "катится" вслед за ним: В ПРОКАТЕ АВТОМОБИЛЕЙ ЕСТЬ HERTZ ОСТАЛЬНЫЕ НЕИЗВЕСТНЫ Вот как нужно быть "царем горы". Впрочем, Levi's допустила сразу несколько ошибок. УРОК ЗАБЫВАЯ О СВОИХ ЗАТРАТАХ, ВЫ ВЫСТУПАЕТЕ НА СТОРОНЕ КОНКУРЕНТОВ Когда в 1996 г. наследство Л. Страусса перешло посредством покупки с использованием "рычага" (LBO) в руки Роберта Хааза, оказалось, что дальнейшая судьба одной из известнейших в мире торговых марок зависит от четырех людей - самого Роберта, его дяди и двух кузенов. Вокруг нового владельца, выпускника Гарварда, магистра делового администрирования (МВА), работавшего до Levi's в "Корпусе мира" и компании McKinsey, пресса подняла небывалую шумиху. Виной всему была попытка применения продвинутых методов менеджмента в консервативной компании-производителе одежды. Р. Хааз намеревался продемонстрировать миру, что ориентирующаяся на социальные ценности компания способна превзойти фирмы, являющиеся заложниками единственной цели - прибыли. Идея прекрасная, однако в нашем мире убийственной конкуренции неосуществимая. Вот что произошло. * "Сделано в США". Семья Хаазов не хотела закрывать американские фабрики, хотя издержки производства Levi's на 25% превышали затраты конкурентов (которые шили одежду за рубежом). Ее члены были уверены, что идея "Сделано в США" дорогого стоит. Но упустили из виду, что конкуренты без каких-либо проблем продают джинсы, сделанные за пределами Соединенных Штатов. В результате цены "Levi's" оказались слишком высоки, слишком близки к ценам на эксклюзивные линии известных модельеров. Розничным торговцам выгоднее было отдать место на прилавках "СК", "Tommy Hilfiger" и другим подобным маркам, на которых они могли бы заработать. А конкуренты-подражатели смогли извлечь выгоду из значительной разницы в ценах. Потребители готовы немного переплатить за воспринимаемую ценность, но только если цена товара установлена в разумных пределах. Люди хотят чувствовать, что они с толком тратят свои деньги. Цены же на джинсы "Levi's" вплотную приблизились к ценам известных дизайнеров, но при этом им было далеко до престижа, которым пользовались товары под маркой "Calvin Klein" и иже с ними. "Levi's" оказалась зажатой между фанатами моды и людьми, которые хотели бы "подешевле". * "Обслуживать покупателей, лучше других". Боб Хааз решил, что выходом из сложившейся ситуации с ценами станет реинжиниринг. К перестройке компании было привлечено великое множество собственных работников; 100 консультантов из Andersen Consulting помогали в создании так называемой "Системы обслуживания покупателей". Были переписаны шестьсот должностных инструкций, проведено бесконечное число совещаний, посеяны смятение и паника. К тому моменту, когда в дело вмешался Совет директоров, компания растратила ни много ни мало $850 млн. Причем деньги ушли, как вода в песок. Например, создание пяти новых распределительных центров в США и Европе потребовало сотен миллионов долларов. Но проекты центров оказались настолько неудачными, что затраты на распределение даже возросли. Кроме того, расположены центры были с таким расчетом, чтобы в максимальной степени упростить получение продукции из США. Следовательно, отказ от выпуска джинсов на американских заводах привел бы к настоящему хаосу. Последствия этой ошибки компания ощущает до сих пор. Розничные торговцы - те, кто как раз и должен был выиграть от новой затеи, - недоверчиво качали головами. 12 апреля 1999 г. в журнале "Fortune" была опубликована статья о проблемах Levi's. В ней приводились слова специалиста по закупкам одной из ведущих компаний-клиентов: "Результаты реинжиниринга совершенно сбили нас с толку. То у них не было поддержки покупателей, то вдруг она стала приоритетной". В той же статье указывалось, что стандартный срок возобновления запасов обычных товаров в универмагах J.С. Penney составляет 20 дней; у Levi's же в 1998 г. этот показатель равнялся 27 дням. И все благодаря вышеупомянутым консультантам (подробнее об этих деятелях - в гл. 13). УРОК ВНУТРЕННЕЕ МЫШЛЕНИЕ ИГРАЕТ НА РУКУ КОНКУРЕНТАМ Следствием утопических экспериментов Р. Хааза стала внутренняя ориентация компании. Он хотел создать из Levi's организацию, в которой голос простого фабричного рабочего имеет такое же влияние, как и голос генерального директора. Но, как это часто бывает, слишком многие начали проявлять свои амбиции. Попытка привлечь к управлению всех работников привела к тому, что ни одно решение не принималось вовремя. Реакция на рыночные изменения занимала у Levi's слишком много времени. В конечном итоге Боб Хааз продемонстрировал работникам схему организационной структуры, которая представляла собой перевернутую пирамиду. В соответствии с ней решения принимают непосредственно работающие с рынком сотрудники, а менеджмент лишь помогает им и предоставляет консультации. Сия концепция делегирования полномочий была настолько непонятна простым смертным, что процесс принятия решений оказался полностью парализованным. Ситуация усугублялась тем, что обилие новых инициатив вынудило компанию заниматься внутренними проблемами, оставив конкурентов "без присмотра". Схемы оплаты труда были изменены так, чтобы треть бонусов менеджеров зависела от их способности управлять "по устремлениям". Чтобы компания знала, к чему стремиться, Р. Хааз создал 80 специальных групп. Одна из них распространила среди 17-тысячного коллектива работников анкету объемом в 25 страниц. Другая устраивала выездные фокус-группы, участники которых обсуждали расовые и половые стереотипы. Члены остальных групп вели дискуссии относительно слабых мест компании, делились своими страхами и даже составляли собственные некрологи. Безумство, вырвавшееся на свободу. Стоит ли удивляться появлению очередной крупной проблемы.