Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Дело НЕ в показателях Если ваша жизнь подчинена показателям, вы рискуете стать их жертвой. Директор, который только и делает, что заставляет подчиненных выполнять свои прогнозы, рискует не только своим креслом, но и благополучием организации. Наиболее показательна здесь грустная сага о Р. Макгинне. Он был исполнительным директором Lucent Technologies и сумел превратить бывшее подразделение AT&T по выпуску коммуникационного оборудования в "звезду" Уолл-стрит. При нем темпы роста объемов продаж измерялись двузначными числами. Однако ничто не вечно, и в 2000 г. Lucent дважды не сумела достичь запланированных ежеквартальных показателей. Ее руководство начало оказывать давление на отдел продаж (согласно многочисленным отзывам в прессе, Р. Макгинн требовал заключать сделки любой ценой). Компания обещала покупателям многочисленные скидки, разовые кредиты и прочее, что не могло не отразиться на будущей прибыли. Когда компания в очередной раз не смогла достичь заявленных показателей, над головой исполнительного директора грянул гром. Котировки акций полетели вниз, и будущее Lucent вызывает определенные сомнения. Как я уже говорил, излишняя концентрация на показателях вредит "здоровью" компании.

Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Сначала плохие новости... Супергероев не существует. Высшие руководители должны понимать, что осуществить невозможное нельзя, как бы вы ни мотивировали подчиненных. Менеджеры вроде Джека Уэлча - аномалия. У современных новых директоров нет шансов продержаться в своем кресле столько же, сколько Дж. Уэлч, потому что трудно придумать задачу сложнее той, что стоит перед ними: трансформировать базовый бизнес, которому угрожают новые технологии. Джордж Фишер пытался проделать такой "трюк" в Kodak, однако не похоже, что компания с оптимизмом встречает цифровую эпоху. А если директор позволяет себе увлечься ожиданиями относительно будущего роста, компанию, вероятнее всего, ожидает крах. Во многих случаях причиной подобной ситуации становится тот факт, что руководители крупных компаний едва ли контролируют судьбу своей фирмы и еще меньше - свою собственную. За каждым углом их подстерегают легионы конкурентов, и так по всему земному шару. Потоку новых технологий не видно конца. Скорость изменений возрастает. Руководителю все труднее "переваривать" поступающую со всех сторон информацию и принимать правильные решения.

Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

... А теперь хорошие Но в конце туннеля виден свет. Условием выживания является не изучение балансовых отчетов, а знание секретов рыночных успехов. Потому что если вы сами не знаете, куда идете, никто не последует за вами (ни Совет директоров, ни ваши менеджеры, ни ваши работники). Как утверждается в книге "Принцип Питера": "Большинство иерархических структур настолько стеснены правилами и традициями, настолько привязаны к нормам права, что высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (в смысле указывать направление и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и "толпа". Такие работники являются лидерами в той же мере, что и деревянные фигуры на носу корабля".