Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Введение В былые времена крупные компании располагались глубоко в "тылу", вдали от линии "фронта". В случае ошибки всегда можно было найти, на кого свалить вину, и попросить освободить помещение. Сегодня все иначе. Рабочий кабинет перестал служить надежным укрытием для генеральных и главных исполнительных директоров (СЕО). В конце 2000 г. одно кадровое агентство подсчитало, что за истекший год работу потеряли 350 исполнительных директоров американских компаний. Среди них есть и известные всему миру бизнеса личности, работавшие в крупных, но проблемных компаниях. Причем их срок пребывания в должности нельзя назвать долгим. Взгляните: Ричард Макгинн возглавлял Lucent 36 месяцев; Джон Макдоноу - Newell Rubbermaid, 35 месяцев, Дейл Моррисон - Campbell Soup, 33 месяца; Майкл Хоули - Gillette, 17 месяцев; Дирк Джагер - Procter & Gamble, 17 месяцев и Ллойд Бард - Maytag, 15 месяцев. Раньше такую "текучесть кадров" назвали бы неслыханной. Как-никак, Джек Уэлч пережил свое фиаско с "фабрикой будущего", тихо утонувшей в море технической неразберихи и ошибочных прогнозов покупательского спроса. Покойный Роберто Гойзуэта из Coca-Cola вышел сухим даже из-под небывалого "ливня" вызванной фиаско "New Coke" критики (образцовый пример попытки реализации глупой идеи). Но сегодня такие руководители запросто "слетели" бы с должностей, потому что ошибки нынче не прощают. Стоит допустить один промах - и ты "труп". Как уже говорилось, советы директоров приноровились увольнять виновных хотя бы уже в возникновении проблем. И кроме того, присутствует сильнейшая потребность в выполнении запланированных показателей на 100%. Директорам определяют уже не допустимый диапазон плановых ориентиров, а ставят конкретные задачи. А поскольку большие компании увлечены слияниями и поглощениями - задачами, как уже было сказано, не самыми простыми для успешного выполнения, - в балансовом отчете всегда найдется нечто, говорящее против директора.

Глава 18 проблемы начинаются с директора... И на нем же заканчиваются

Вкусный суп бывает только в... В качестве поучительного примера расскажу о случае произошедшем в Campbell Soup. В 1990 г. уважаемую компанию по производству супов возглавил Дэвид Джонсон. В своих действиях он руководствовался примером "раннего" Джека Уэлча в начале его деятельности в GE: сократил издержки традиционного бизнеса компании и поднял цены везде, где только можно; За время его правления цена акций компании, "подстегиваемая" скачком маржи чистой прибыли, утроилась. Тот факт, что Д. Джонсон не смог улучшить вялый рост рынка супов, конечно, огорчает, но здесь нет ничего удивительного. Суп есть суп. Он существует испокон веков; людям наскучило есть одно и то же. Кроме того, изменению потребительских привычек способствовало и распространение сетей ресторанов быстрого обслуживания. ("Давай закажем пиццу".) На смену Д. Джонсону пришел Д. Моррисон из PepsiCo Inc. В 1997 г. он занял в Campbell Soup высший руководящий пост и оказался в центре внимания Уолл-стрит. Д. Моррисон понял, что "жирка" у компании практически не осталось, так что "худеть" ей больше некуда. Повышать же цены на основную продукцию в условиях сильной конкуренции было опасно. Поэтому он решил продавать больше разных супов, больше сортов печенья "Pepperidge Farm", больше соков "V8", больше шоколадок "Godiva". Все бы ничего, если бы планы Д. Моррисона осуществились. Но он допустил фатальную ошибку, пообещав Уоллстрит ежегодный рост в размере 8-10% и еще большее увеличение дохода в расчете на акцию. Когда рынок внес свои коррективы в планы продаж, Д. Моррисону пришлось заняться поисками нового места работы.