Глава 16 знай врага своего

"Давите" мелких конкурентов как можно раньше Военачальникам прекрасно известны методы противодействия агрессорам. Надо поставить их перед необходимостью преодоления водной преграды, там, где они слабее всего. Далее, не позволяйте им закрепиться на занятом плацдарме (противник не успел привести в порядок части и организовать командование ими). И никогда не допускайте, чтобы враг углубился на вашу территорию. Так и в бизнесе. Вы обязаны начать противодействовать малым конкурентам как можно раньше, чтобы они не успели "накачать мускулы" и завоевать признание потребителей. Когда на рынок США вторглись немецкие и японские компании с их малогабаритными автомобилями, General Motors предпочла отступить. Она надеялась, что новые конкуренты вряд ли смогут извлечь из продаж компактных автомобилей прибыль, убедила себя, что американцы предпочитают большие и комфортабельные машины, и тем обосновала свою выжидательную позицию. Но ошиблась. Gillette, с другой стороны, умело противопоставила одноразовым бритвам BIC свою марку "Good News" (одноразовые станки и кассеты с двумя лезвиями). Больших денег компания тогда, возможно, и не заработала ("отыгрываясь" на сменных кассетах), но зато сегодня она доминирует как в этой категории, так и в категории традиционных и более прибыльных бритвенных станков. Будьте осторожны. Никто так не умеет "давить" на конкурентов, как Microsoft. Мой совет: оказывайте давление до тех пор, пока власти не начнут проявлять к вам повышенное внимание. А затем принесите свои извинения и дайте задний ход.

Глава 16 знай врага своего

Если вы столкнулись с крупным конкурентом - следите, чтобы не раздавили вас А вот и другая сторона медали. Что делать, если вам повстречался более крупный конкурент, внявший моему предыдущему совету? Если коротко - будьте начеку. Наилучшая стратегия - тихо-тихо подкрасться к крупному сопернику и затаиться. Потихоньку развивайте свой бизнес и наращивайте преимущество в тех областях, на которые враг не обращает внимания. И лишь потом, достигнув определенного размера и запаса ресурсов, можно выходить из укрытия и помериться силами с крупными игроками. Первые торговые предприятия Wal-Mart открывались в наименее населенных округах США, где основными их соперниками были небольшие семейные магазинчики. И лишь после того, как компания выросла и приобрела кое-какое влияние, ее магазины появились в округах с высокой плотностью населения, где и началась конкурентная борьба с другими крупными торговцами потребительскими товарами. Аналогичной стратегии следовала авиакомпания Southwest Airlines: она медленно развивала свою сеть маршрутов, отказавшись от использования центральных пересадочных узлов. Компания начинала в Техасе, затем "приземлилась" на Западном побережье США, "опутала" своей сетью Средний Запад и постепенно пробирается на восток. К тому времени, когда крупные авиакомпании спохватились и начали предпринимать ответные меры, Southwest была уже достаточно популярна. Стараниями Герба Келлегера у Southwest появилось несколько существенных отличий, благодаря которым она могла предложить относительно низкие цены на билеты: отсутствие питания в полете и системы бронирования, самолеты одного-единственного типа. Сегодня Southwest дает рекламу на Суперкубке по американскому футболу, обладает невероятной видимостью и вообще показывает "кто в доме хозяин".